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第一讲培养称职的现代化人力资源主管一、人力资源主管应该扮演的角色1、公司的战略合作伙伴：站在公司的角度上看问题，向老板一样去思考全盘的问题。2、必须是一个行政方面的专家：需要精通档案、员工信息管理，招聘、培训、考核、薪资都有规范的流程。3、人力资源领域的技术专家：对同行同职位员工的薪水非常了解，包括不同的城市同行的薪资。4、内部攻关的高手：协调各部门关系及上下级之间的关系。人力资源主管二、人力资源主管必须具备的特质及能力1、高度的整合能力：薪资调整、各部门之间考虑成本整合，奖励措施的制定，员工思想动态把握。2、良好的策划能力：组织招聘、培训，组织活动。3、良好协调能力：协调好上下级的关系，协调好各部门经理及员工之间的关系。4、高度的行动力：广结人才，在公司有新项目要开发时，以最快的速度组建团队。5、具有规范化的能力：规范所有的流程，包括员工招聘、培训，绩效考核，奖金核算等，所有的考核都应该有相应的表格，并且标准化。6、创新意识及创新能力。7、高度的意志力：当推出新的考勤制度或新的薪资政策遇到阻力时，要不畏坚难，意志坚定。8、良好的职业道德：对公司高层未确定、未下发文件的人事调动或升迁守口如瓶。三、人力资源主管所必须具备的技能人力资源主管所必须具备的技能分为以下几个层面：高层(战略层)、中层(管理工作)、基层(日常工作)战略层技能：1、配套公司的发展战略制定人力资源管理战略，注意是否需要调整公司组织结构。2、做好人力资源结构设计：比如：男女比例、年轻人与老年人的比例、省级/地域结构、兵将数量结构、生产/研发/营销人员比例结构管理层技能：六个方面（选、训、考、用、留、薪资福利）1、选：招聘。管理人员应对公司的人力资源进行盘点，统计公司人才需求。通过自己或公司的人才资料库、外部的各种渠道，经过面谈、测评、筛选等程序为公司招聘合适的人才。2、训：培训。1）全球所有大学设立的科系总数约为400个，而全球所有的工种约为17万个。所以任何一个员工在上岗之前都必须经过系统的培训。2）管理人员必须建立有效的员工培训体系、绩效考核体系及公司的年度培训计划和目标。3）为了节约人力资源成本，应在公司内部培养一批兼职的培训师，培训师的人数为公司总人数的1%~2%，培训师能做好培训计划，能自编教材。3、考：考核。1）如何使考核项目与公司的战略、客户满意度、各部门需求合理配套。2）考核关键：指标量化，具体数字定多少，KPI分解到人。3）考核方式(360度考核法、平衡考绩表)的选择及考核周期的制定。4）考核数据如何收集，考核的成果如何运用。注：名词解释：KPI：关键绩效指标KeyPerformanceIndicators。企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。360度考核法“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英代尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。但是在实际应用中，企业经常发现360度考核法效果不佳。原因何在?笔者通过长期的管理谘询实践发现，一个深层的原因是犯了形而上学的错误──360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”。4、用：认用。1）员工上岗后要注重试用期的培训，关键是前2天和前2个星期。2）员工的升迁、调用、离职、退休等体系的制定。5、留：留才。1）应用关联矩阵法挑选正确的人才。2）留才策略：持股、分红、生涯规划等。注：名词解释关联矩阵法：关联矩阵法是常用的系统综合评价法，它主要是用矩阵形式来表示个替代方案有关评价指标及其重要度与方案关于具体指标的价值评定量之间的关系。6、薪资福利。1）对员工进行能力评测，做薪资调查，熟知国家规定的三险一金(养老保险、医疗保险、失业险，住房公积金)。2）制定岗位说明书，根据岗位说明书制定各岗位工资。四、人力资源主管如何争取公司内部的支持1、高层支持：1）让自己站在高层的角度上去思考问题，更多的时候为公司考虑问题。2）做好内部参谋，获取高层支持。2、部门主管支持：1）与各部门主管多沟通，多交流，了解各部门的实际需求。2）尽可能多的帮部门主管解决工作中的实际问题，尽量避免强制执行各项规章制度。3）成为各部门主管的绩效管理顾问，及时给部门主管提醒员工绩效考核该有的奖罚。3、员工支持：1）成为员工最忠实的朋友，对员工的士气，心里状态及变化及时了解并做出相应的对策。2）对员工内部的小团体有一定的了解，并定期组织一些活动，丰富员工的业余生活。比如：对于爱下棋象棋的团体举行象棋比赛、定期的篮球赛等。五、人力资源主管如何运用外部资源1、借用三类专业的咨询顾问公司：1）借用在人才方面有专长的咨询公司帮助公司建立人力资源体系。2）借用在培训方面有专长的咨询公司帮助公司培训员工。3）借用在电脑系统集成方面有专长的帮助公司建立人力资源软件系统。2、顾用专家学者做顾问或定期参加他们组织的培训来提高员工水平。3、通过媒体、网站、猎头公司等途径为公司招聘合格的人才。4、参加人力资源主管的团体，互相交流，吸取别人的经验来提高公司的人力资源管理水平。六、如何学习人力资源管理1、系统的培训：买系统的书和光盘进行学习或参加外部培训。2、请专业公司协助你做人力资源规划，帮助你快速成长。注：人力资源部门的工作：挑选人才——》培养人才——》留住人才第二讲如何借用人力资源管理的工作来培养职业化的队伍一、挑选人才的要点：1、人的价值体系：一个人对世界、工作、人际关系的看法(价值观)。通过一些问题检验一个人的价值观及信念，寻找与企业文化相符合的人。2、挑选人才的能力和专长：1）具有潜质的人加以培养。2）具备有专长及丰富经验的人即插即用。3）人才挑选：留：表现好，潜力好的人恰谈：现在表现好，未来潜力不好的人培训、锻炼：现在不好，未来潜力好的人开除：现在表现不好，无潜力的人二、人才怎么介定等级：1、人才直变：1）单一技术人才(精通一门技术)“1”字型人才2）潜度通才(各方面知识都懂一点，但不精通)“一”字型人才3）多功能技术人才(各方面知识都精通)“V”字型人才4）有沟通协调能力的多功能技术人才“U”字型人才5）职业经理人“井”字型人才6）总裁具有宏观控制能力的综合经营者“米”字型人才2、职业经理人的任务：1）能建设团队并领导团队2）能在岗位范围内建立工作程序和标准3）自己能依照程序和标准进行工作4）能有效培养和激励部属第三讲如何培养出色的职业经理人团队职业经理人必须具备的四大类十二项管理技能：职业经理人在建立团队挑选人才时就像挑选种子一样，只有挑选到了合适的种子，并给它一片适合成长的土壤，让其自由成长，才能建立理想的团队。一、专业风采：1、主持会议1）做为一名职业经理人一定会主持很多不同的会议，在主持会议时要学会会场气氛的调控，会议时间的把握。2）根据不同的会议调整自己的状态，比如：年度会议、培训会议、经销商会议、记者招待会等。2、沟通和表达能力1）沟通和表达能力主要应用于商业谈判、与上家争取资源、公共关系、部属指导等。2）沟通的方式：单向沟通：发布命令及信息，指导部属，培训员工等双向沟通：讨论问题，与客户及员工的交流，销信产品等多向沟通：圆桌会议，多人讨论及互动等3、个人管理1）时间管理彼得.杜鲁克说过：一个经理人如果无法管理自己的时间他便无法管理一切。经理人在管理公司时往往会觉得压力很大，为了缓解压力就需要更加合理的按排自己的时间。压力：未完成的心事，心理学分析出来的结果。2）做好职业生涯规划3）做好个人进修计划每年读12本~24本书，并参加四次培训订阅四本杂志：宠观经济类、管理类、自身专业类、自己爱好类二、思维技能：1、拟定计划的能力①、计划的三种类型：1）目标型计划（该计划的要达到一个什么目标）2）身体力行型计划（经常要这么做的，类似于工作流程）3）问题型计划（该计划需要解决一些什么问题）目标：怎么设定目标，什么是合理的目标，目标必须明确、具体、可衡量、数字化、可完成、合理化并且有时间限制。②、拟定计划的程序必须学会的工具：心理图像法、脑力激荡法、目标树2、决策决策的程序怎么做？做决策之前要注意：有没有原则可循，是否需要修改以前的原则，需不需要建立新的原则决策的工具：十等分法、加权指数法、矩阵法3、如何解决问题拿破仑说过：我的字典里没有难字，困难只是在验证一个人的伟大程度。天底下没有问题的人只有两种人，一种没有出生，一种死了。解决问题的工具：鱼骨图、80/20定律、帕雷多图、YES/NO逻辑分析法工具说明：PDCA循环：PDCA循环又叫戴明循环，简称戴明环。熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。PDCA循环的内涵：IS09001：2000标准0.2条款的注指出，PDCA方法可适用于所有过程。其模式可简述如下：P--策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D--实施：实施过程；C--检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A--处置：采取措施，以持续改进过程业绩。SMART法则：Smart法则指的是在制定目标的时候所应该遵循的五项原则S：这里指的是目标一定要确定不能够模糊。M：目标的可度量性。制定的目标一定是可以度量的。A：目标的可实现性。一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是可以实现的。R：目标应该是结果导向型的。即一切努力都是为了一个结果,而不是为了行动。T：目标是有实效性的。即一个目标只有在一定的时间段内才有意义。根据SMART原则制定的目标须符合下面的形式：所制定目标起码要包含“要干什么”“结果是什么”“条件是什么”“什么时间”等要素，在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标。脑力激荡法（头脑风暴法）：(BrainStorming)1941美国奥斯朋(Dr.AlexF.Osborn)所创。利用创造性想法为手段，集体思考，使大家发挥最大的想象力。根据一个灵感激发另一个灵感的方式，产生创造性思想，并从中选择最佳解决问题的途径。不可批评与会中人的创意，以免妨碍他人创造性之思想。鱼骨图：鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。80/20定律：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。80/20法则也被推广至社会生活的各个部分，且深为人们所认同。例如，在企业中，通常认为它80%的利润来自于20%的项目或重要客户；经济学家认为，20%的人掌握着80%的财富；心理学家认为，20%的人身上集中了80%的智慧；推而广之，我们可以认为，在任何大系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。帕雷多图：帕雷多图采用直方图的形式，根据问题的相对频率或大小从高往低降序排列，帮助我们把精力集中在最重要的问题上。三、组织技能：1、团队建设的能力团队代表两个以上的人集中力量为共同目