中小企业薪酬管理

中小企业薪酬管理是“薪酬”，还是“心愁”？中小企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰？如何运筹你手中的资金，是否需要建立科学的薪酬体系，怎样发挥薪酬的最佳激励效果，则是肩重任的薪酬管理人员不断探索的目标与面临的巨大挑战。薪酬管理作为一种职能管理活动，它必须服从于组织战略管理的需要。战略薪酬的设计应有利于强化组织的竞争优势，有利于组织宗旨的实现。同时，战略薪酬的设计又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的影响。因此，战略薪酬必须与企业的战略态势相适应，必须与企业的经营战略具有高度的相容性，必须随着时代的发展而变革，中小企业也不例外。第一章薪酬管理理论概述一个人如果没有了灵魂，那就成了行尸走肉。企业没有了理论引导就会陷入方向不明、一片混沌之中。可见，理论指南针的作用是非常明显的。下面，来介绍有关薪酬管理的一些理论。1、1薪酬相关概念现代社会，人们将薪酬视为个人隐私，将薪酬管理视为企业的商业机密，这在一定程度上增添了薪酬及薪酬管理的神秘感色彩。那么，究竟何谓薪酬？何谓薪酬管理呢？国际上，有关薪酬和薪酬管理的概念很多，下面，我们仅介绍一下其主流定义。在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。那么，何谓薪酬管理呢？所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。1、2薪酬相关理论最优线性工资模型理论：薪酬水平的高低是企业吸引、保留和激励人才的非常重要的手段。根据产业组织理论中的最优线性工资模型理论，经理人或员工在确定自己的基本薪酬和最低薪酬的时候，总是有一个与市场均衡水平接近的最低约束值，当企业给予的薪酬水平明显低于这一最低约束值的时候，员工会由于追求个人价值而选择离职。因此无论企业在文化、个人发展及人际关系等方面如何有利于人才的成长，只要薪酬水平明显低于市场水平，员工就可能会由于追求个人的市场价值而离开。赫兹伯格的双因素理论：薪酬的激励作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。根据赫兹伯格的双因素理论，对人的激励因素可分成保健因素和激励因素。保健因素只能让人不能产生不满意，而激励因素则直接让人产生满意。高薪酬就属于保健因素，因而高薪酬会保证让员工不会产生不满意，但是并不能必然导致员工满意。这一理论和现象也符合边际效用递减理论，随着员工薪抽水平的提高，员工增加的边际效用却是递减的。因而，在制定经理人和员工基本薪酬的时候，要综合考虑多方面的因素，保证保健因素和激励因素的最佳组合，调动员工的积极性，提高企业生产率，从而实现企业和个人的双赢。分享经济理论：分享经济理论是经济学家马丁魏茨曼于1984年提出的，他认为资本主义经济的弊端不是在生产，而是在于分配制度的不合理，特别是雇员报酬分配制度不合理。分享工资制度主张雇员工资与企业利润挂钩，因为当企业利润减少时，雇员工资不变，工资水平则下降；而且随着工人规模的增加，工资继续下降，即单位劳动成本随就业量增加而下降，边际劳动成本低于平均劳动成本。因此，实行利润分享的企业倾向于多雇佣工人，从而稳定就业，减少失业。但是这一理论最致命的弱点是企业为了留住工人就必须支付等于或高于其他企业同级工人的工资，否则企业没有能力追加雇佣量或保留住已有的工人。我国现有企业的工资制度，实际上考虑了工资与企业效益之间的关系；一些企业在实行股份制的过程中，采取工人入股，或者以本企业股份支付员工收入和福利的做法，在某种意义上，也是这一理论的运用。当然，企业薪酬管理方面的理论还有很多，在此我们就不一一列举了。下面我们来谈一下薪酬管理所面临的问题。第二章、吉林省中小企业薪酬管理面临的问题俗话说的好，不如意事常八九，世上没有十全十美的事情。中小企业的薪酬管理亦是如此，虽然中小企业在发展过程中找到了一些薪酬管理的很好的管理手段、方法，但仍面临许多问题。2、1薪酬体系不合理、薪酬制度不科学2、11薪酬体系不合理薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因，中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。中小企业薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的高薪，也是中小企业的一大怪现状。同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。再次，缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少中小企业经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年，工资按正式工待遇照发，但不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报表干净，好看，人力成本更低，利润更高。这样做的结果可想而知，中小企业一时可能得到充足的高素质的人才；从长远来看，中小企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性（见表2）。表2固定薪酬所占薪酬总数比例固定薪酬所占薪酬总数的比例中小企业选票数中小企业选票所占比例约占40％1411.9％约占50％2521.2％约占60％4840.7％约占70％2218.6％约占80％97.6％如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。2、12薪酬制度不科学中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。薪酬界定缺乏理性的战略思考。那么，什么是薪酬设计的战略导向原则呢？薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有天然的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多中小企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。忽视薪酬体系中的内在薪酬。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他病症的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班作为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。2、2薪酬设计原则失当对外不具有竞争性。社会知名度低。大多数中小企业在本行业、地区乃至全国、全球知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。企业知名度的高低直接影响到一个人在社会上的身价和地位，这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因。工作条件、物质和福利待遇较差。资金和规模偏小。中小企业规模较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资，吸引到优秀的人才。风险较大，破产和倒闭率较高。中小企业在市场竞争中抗风险能力也较为薄弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。对内竞争力也弱。从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。2、3绩效评估方面的问题绩效评估是一个世界性的问题，是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。我国中小企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理,直接关系到评估的准确性和有效性。一般来说,合适的评估指标应该是基于工作分析之上的;不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。现行普遍推行的绩效考核制度中规定的德、能、勤、绩、独五项标准只是原则性的规定,绩效评估标准过于笼统,评估内容大体相同,部门之间、被评估者之间缺乏可比性,评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书,没有进行过工作分析,在这种情况下,某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清,这就使指标提取的科学性上打了折扣,随意性增大,效度得不到保证。其次，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算,根本不考虑员工的评论,要么采取极端民主化的