EPC项目管理

工程总承包的主要特点在于设计与施工一体化；承包方通过总承包要获取最大利润，利润在于收入和支出的差，除控制在采购、施工安装的分包和现场成本以外，重要环节在于设计，因为从造价控制的角度来讲，关键在于设计阶段（含前期），因此总承包的关键环节就是设计管理，做好设计优化管理和限额设计管理；具体到冶金工程，具体可参照下文。目录1总则12项目组织与管理52.1概述……………….52.2典型的项目工作分解结构（WBS）52.3项目组组织分解结构（OBS）82.4项目组组织机构112.4.1设计组织机构设置152.4.2项目的设计组织162.4.3设计工作的矩阵式管理162.4.4采购组组织机构192.4.5施工组组织机构202.4.6开车阶段现场管理组织机构222.5项目组各岗位的主要职责和任务242.5.1项目经理的主要职责和任务242.5.2控制经理主要职责和任务262.5.3计划工程师的主要职责和任务272.5.4项目估算师的主要职责和任务282.5.5费用控制工程师的主要职责和任务282.5.6材料控制工程师的主要职责和任务292.5.7合同控制工程师的主要职责和任务302.5.8安全工程师的主要职责和任务312.5.9质量保证工程师的主要职责和任务312.5.10设计经理的主要职责和任务322.5.11采购经理的主要职责和任务342.5.12现场经理的主要职责和任务352.5.13施工经理的主要职责和任务352.5.14开车经理的主要职责和任务362.6项目职责分工表383项目招标与投标353.1项目招标353.1.1概述353.1.2招标程序353.2项目投标393.2.1概述393.2.2项目报价文件的组成393.2.3项目报价文件编制工作程序403.2.4编制报价计划423.2.5分包计划和分包协调会443.2.6报价开工会议443.2.7价格委员会审查453.3报价估算453.3.1报价估算的编制453.3.2报价估算的组成463.3.3开口价和固定价的报价估算463.3.4风险分析463.3.5未可预见费464项目管理实施基本程序474.1组织项目组编制项目管理计划与项目实施计划474.2项目内部开工(报告)会议474.3工程设计484.4设备、材料的采购484.5施工……………………………………………………………………..504.6试车准备和工程验收524.7项目结束534.8总结及回访535项目阶段管理的主要内容545.1项目开始545.1.1审阅合同文件545.1.2建立与业主联系的渠道545.1.3与业主举行项目开工会议545.1.4建立项目帐目编码555.1.5编制项目实施计划555.1.6确定项目组织机构555.1.7举行公司内部项目开工会议555.1.8编制并发表项目设计数据555.1.9开展工艺设计565.1.10编制项目协调程序565.1.11项目初期的初步估算565.1.12发表初步的项目进度计划565.1.13审核工程设计计划565.1.14审核采购计划575.1.15审核施工计划575.2工程设计575.2.1前期阶段575.2.2实施阶段585.2.3设计各阶段的任务595.3项目设计数据625.4采购…………………………….635.4.1采购活动基本程序645.4.2项目采购原则645.4.3项目采购工作基本过程665.5施工管理695.5.1现场项目组的组织机构705.5.2施工管理各阶段的主要任务705.5.3施工管理规划的编制715.5.4施工分包725.5.5施工进度控制725.5.6施工费用控制725.5.7施工质量控制725.5.8施工技术管理725.5.9施工材料控制725.5.10施工安全管理735.5.11施工管理组织协调735.5.12文明施工管理735.5.13施工分包合同管理735.5.14施工文件和资料管理735.6中间交接735.6.1工程中间交接应具备的条件：735.6.2工程中间交接的内容：745.7开车服务745.7.1开车服务概述745.7.2试车的阶段划分755.7.3试车的组织机构755.8考核验收775.8.1生产考核应具备的条件775.8.2考核与验收776项目统筹控制的主要内容796.1计划与进度控制816.1.1计划的分级816.1.2计划与进度控制责任886.1.3计划编制和进度控制原则886.1.4编制项目进度计划的主要环节896.1.5项目总进度计划896.1.6装置（分区、单元）主进度计划906.1.7设计进度计划906.1.8采购进度计划906.1.9施工进度计划916.1.10开车进度计划916.2费用控制926.2.1组织926.2.2估算及费用控制职责926.2.3费用控制的基本步骤946.2.4工程项目费用构成及费用编码946.2.5估算的划分及作用966.2.6报价估算976.2.7初期控制估算976.2.8批准的控制估算976.2.9首次核定估算976.2.10二次核定估算976.2.11费用报告986.3质量控制986.3.1概述986.3.2公司质量体系特点和公司质量体系文件的基本层次986.3.3公司质量体系与项目质量体系的关系1006.3.4公司质量管理组织1006.3.5质量和质量控制职责1016.3.6设计、采购与施工质量控制1016.4项目材料控制1016.4.1材料控制的基本程序1026.4.2材料控制的基本职责1026.5项目合同控制1046.6项目实施中变更的控制1096.6.1变更的分类1096.6.2非设计原因变更的实施与控制1106.6.3设计原因变更的实施与控制1116.6.4变更费用的审批权限1137项目健康安全与环境管理1167.1概述………………………………………………………………………1167.1.1HSE管理定义1167.1.2HSE管理的重要意义1167.1.3HSE管理的特殊性1167.2项目HSE管理体制与职责1167.2.1HSE管理体制1167.2.2HSE管理职责1177.3项目HSE管理基本程序与方法1177.3.1工程设计阶段的HSE管理1177.3.2工程采购阶段的HSE管理1177.3.3工程施工阶段的HSE管理1178项目IT管理1188.1项目IT管理1188.1.1项目IT管理的主要内容1188.1.2项目IT组织1188.1.3项目IT执行1188.2项目IT系统1198.2.1网络与通信系统1198.2.2工程设计集成化系统1228.2.3项目IT管理应用系统1241总则随着社会生产力的发展和科学进步，管理已经成为一门新兴的学科，它对企业赢得市场、获取最大的经济效益起到了重大的作用。在石油化工领域，经过几十年的工程建设实践，人们对项目管理的必要性和有效性已经形成共识，并日益得到企业领导的高度重视。项目管理的主要使命和目标是：在项目经理的统一组织领导下，建立矩阵式的管理机构，明确每个工作岗位的职责、划清相互间的界面关系，规范项目的工作程序，运用科学、适用的项目管理手段，发挥项目组的团队精神，在满足合同要求的前提下，使公司获得最好的经济效益和市场声誉。在项目具体实施过程中，通常是根据承包合同的规定，在项目经理的统一组织领导下，通过设计经理、采购经理、施工经理、现场经理、开车经理以及控制经理的有效管理，使项目的安全、进度、费用、质量等均满足合同的要求，同时与业主之间建立良好的合作关系。项目管理按阶段划分，可分为：报价、合同谈判、设计、施工、开车、生产考核、竣工验收以及售后服务阶段。总结多年来的项目管理经验，并结合公司对整个项目管理工作的要求，公司项目管理的主要原则是：一、推行科学的项目管理方法，全方位进行设计改革的原则工程建设项目的组织实施是一个从设计、采购、施工到投入生产运行的整体过程。公司为了提高生产效率，赢得市场和追求效益最大化，必须推行科学的项目管理方法，使项目的各个阶段、各个环节前后呼应，衔接顺畅，资源共享。进行全方位的设计改革，就是在项目管理的体系中，改变以往设计、采购、施工之间各自为战、相互脱节以及重技术轻管理的传统观念和工作方式，强化设计人员的管理意识和技术经济观念，在设计方法上增加定义阶段，推行版次设计。，加大设计深度，提高设计的准确性。二、专家采购和“五适采购”的原则由具有相当设计经验或工程经验的专业技术人员组成专家采购队伍。用标准化的采购工作程序（即采购计划、询价文件、报价文件、报价评审文件、合同文件、状态报告、质量记录、文件建档等实现标准化），智能化管理合同（即合同管理能实现与材料控制、费用控制、计划控制的自动对接，可随时查询合同信息、合同执行情况、状态报告）和信息化的物资管理手段（即采用先进的物资流计算机软件对物资全过程进行先进管理和控制，可随时自动生成各类报表，以满足采购和采购管理工作、工程物资管理的需要），按照ISO9001的工作程序来确定制造厂商。“五适”采购的原则是：（1）适时采购：可能影响整个工程进度的长周期、关键设备，要创造条件，尽可能早地订货；短周期、通用设备、材料则随用随买。即严格按照进度计划的要求实施采购工作。（2）适地采购：进口设备的采购要合理利用各种外币对美元汇率的相对变化，来确定供货厂商，以达到降低费用的目的；国内设备采购，考虑制造厂商与施工现场的相对位置，采购费用综合评审，以降低设备、材料相关费用；大型设备运输困难，具备现场制作条件的，考虑安排由施工单位现场制作。（3）适质采购：讲究设备材料与装置整体水平相匹配，设备材料的质量、性能、能力的合理性，杜绝质量、能力浪费；在采购询价对象的确定和报价评价过程中，注意适质采购，以提高项目采购效益；关键设备要选用优质产品。（4）适量采购：减少采购合同的数量，将相似内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，减少采购管理工作量，降低项目采购可控成本与合同价格。精确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料裕量控制在最小。（5）适价采购：提高费用估算的精度，按照采购环节进行费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，降低合同费用；加大商务审批力度；严格控制项目采购费用变更。三、全过程费用控制的原则全过程费用控制要从数量、单价、质量标准三个影响因素入手，在项目实施全过程中进行深入细化，按照WBS和OBS的体系，将费用层层分解，分层控制，建立有效的费用控制机制，形成十个步骤的控制体系，即：项目建议书初步估算、可研批准估算、方案设计限额估算（也称公司控制数额）、基础设计或初步设计控制估算（也称初步设计批准控制概算）、采购及施工的费用控制、施工图预算、施工图预结算、竣工结算（也称项目直接成本）、竣工决算（也称项目全部成本）。四、计算机应用一体化的原则计算机应用一体化的原则是在项目实施的各阶段，以三维模型设计为基础，在统一数据库的支撑下，围绕工作流、物资流、资金流建立Notes办公自动化系统平台，达到项目信息共享，实现设计、采购、施工、项目控制之间的横向集成以及工程设计各专业、采购施工各工序、项目五大控制各自的纵向集成。实现一体化和量化管理。五、统筹优化、适时投入的原则统筹优化，适时投入，就是通过项目总体执行计划，制定项目的最佳执行方案，合理安排项目的人力资源、设备和材料的投入，均衡使用建设资金。通过优化设计方案、推行“五适采购”、可施工性研究和合理安排施工，缩短建设周期，实现效益最佳化。六、科学施工管理原则在设计阶段，投入必要的施工管理人员，参与设计方案的讨论，对施工阶段的图纸深度和可施工性提出需求，可以减少设计变更，节省项目投资。施工阶段的科学施工管理，主要体现在通过编制施工规划和审查施工组织设计，优化施工方案、落实施工措施，及早发现问题，减少设计变更，避免施工返工，加大质量控制的力度，加强对材料的控制和HSE管理，保证工程按控制点要求实现中交。经过多年的摸索和实践，已经初步形成了以《项目管理手册》、工程项目管理系列软件和工程项目管理基础数据库为核心的项目管理系统，并通过多个总承包项目的实践得以不断充实和完善。《项目管理手册》是该系统的重要组成部分，说