财务一体化方案

财务一体化方案(草案)——上海电气印刷包装机械集团1•从记帐工作和简单控制...•从低效率...•到运营监控和决策支持•到高效率交易业务处理目前的情况世界级加强运营监控与考核10%10%40%40%报表编制管理分析决策支持经营上的辅助决策者20%35%15%30%决策支持报表编制管理分析控制交易业务处理推进流程重组目标成本控制集团财务的职能及加强规划(1/3)2集团财务的职能及加强规划(2/3)财务总监财务部长会计核算经营监控成本管控资金管控预算控制综合管理/财务管理目标成本LOA审核营销中心会计出纳税务总帐、合并报表3集团财务的职能及加强规划(3/3)集团财务部门会计核算第一期第二期总计总帐及合并会计报表11会计22出纳11税务112经营监控综合管理11资金管理11财务管理11预算控制112成本管控目标成本11LOA价格审核1110313岗位合计人员配备营销中心财务核算人员直接有集团财务部门从现有人员编制中指定或由现有人员兼任4集团财务的职能(1/4)会计核算职能总帐、合并报表会计出纳税务•总帐核算、合并会计报表的编制•会计核算、实施会计监督•收付职能、反应职能、监督职能、管理职能•应纳税款计算、申报、缴纳，缴纳情况检查、汇报、集团纳税筹划的管理等5集团财务的职能(2/4)经营监控的职能资金管理预算控制•制度资金计划、保持合理的资金存量、规划现金流、控制现金流出•预算制定、跟踪预算实施情况、预算考核、预算分析综合管理•总体负责集团财务部门各项工作的推进、信用评估管理、提供绩效考核相关数据、销售费用控制等财务管理•推进预算管理过程中涉及的流程和制度建设，管理推进。6集团财务的职能(3/4)成本管控的职能目标成本LOA审核•完善基础数据管理工作、建立完善的价格跟踪机制、建立产品的标准成本，提供销售定价依据和采购价格审核依据，启动ERP基础数据建立、推动降本工作的开展•采购价格审核、销售价格和付款条款审核、流程审核、权限审核7销售一体化中的财务管理(1/2)集团财务集团财务反馈•集团对营销中心在预算、资金、成本、价格方面进行管控•营销中心对集团在销售、费用方面进行反馈•财务一体化仅对一体化的公司销售进行一体化管理预算控制资金管理目标成本价格审核营销中心综合管理会计管控8销售一体化中的财务管理——合同审核待审合同管理部合同评审管理财务部综合管理营销中心•技术可行性审核•法律事项审核•其他由管理部审核的事项•合同价格/毛利•付款条款•信用政策•其他由财务部审核的事项合同审核的主要目的是保证合同的合法性、技术可行性、降低签订重大合同的经营风险营销中心设立首先需要：明确合同审批权限、明确合同审批的业务流程、明确合同签订过程中财务审核的内容和关注重点、加强合同履行过程中财务审核财务监控、明确合同修改和解除、终止的审批权限和流程9销售一体化中的财务管理——应收款项管理应收款项管理信用管理建立应收款项台帐建立应收款项催收制度建立应收款项年度清查制度建立坏账核销管理制度信用管理是基础应收款项管理组成部分10销售一体化中的财务管理——信用管理(1/5)市场部门“5C信用评级法”财务部门“信用评分法”客户信用评分客户信用数据库信用政策市场部门会同财务部门共同制定客户信用评分，并将其列入客户信用数据库;跟据客户信用评级选择不同的信用政策;建立健全客户信息，并建立黑名单制度制定信用标准、制定信用限额、制定收账政策第二阶段推进内容11销售一体化中的财务管理——建立台帐(2/5)建立预警机制应收账款管理应收账款台帐合同管理综合管理跟踪合同执行情况信息反馈营销中心•反应各客户应收款项的变动和账龄情况•定期编报应收款项余额和账龄信息，及时反映应收款项情况信用管理中的黑名单制度提供应收款项考核信息销售人员绩效考核公司运作是一个整体的协调过程，营销中心建立应收款项台账的主旨则是为了服务于其他部门，为公司的优化提供更加有价值的信息12销售一体化中的财务管理——催收制度(3/5)应收款项台帐到期应收款项信息逾期应收款项信息应收款项催收责任制度销售人员客户提醒销售人员客户催收•专业催款公司•诉诸法律方式催收失败信用管理中的黑名单制度销售人员绩效考核应收款项催收信息应收款项催收信息应收款项催收责任制度的建立，有利于公司及时提醒客户即将到期的应收款项，有利于公司加强逾期应收款项的管理，将逾期应收款项与营销中心销售人员绩效考核挂钩，有利于提高公司应收款项的质量13销售一体化中的财务管理——清查制度(4/5)应收款项台帐组织销售人员定期滚动对账清查财务部门对账单销售人员客户对账营销中心对账信息反馈年终组织专人清查各项应收款项，与债务人核对帐目，做到债权明确、账实相符、账账相符14销售一体化中的财务管理——坏账核销(5/5)应收账款台帐应收账款年度清查客户信用数据库账龄分析信息应收款项数额客户信用评分坏账核销管理制度清查核实的基础上，对确实不能收回的及时做坏账处理税务绩效考核税务信息销售人员绩效考核信息定期对坏账作计提准备和核销有助于提高公司应收帐款资产的真实性，防止公司资产的虚夸，将公司资产中不真实的部分剔除15销售一体化中的财务管理——资金管理(1/3)制造企业制造企业制造企业制造企业合同号:1003合同号:1004合同号:1002合同号:1001营销中心应付款项应付款项应付款项应付款项客户应收款项合同号:100资金资金营销中心向制造企业采购产品，然后将产品出售给第三方客户，在这个过程中对应收款项和应付款项采取统一管理，如果合同号100的应收款项尚未全额收回则合同号1001、1002、1003、1004对应的应付款项均不应给予支付，这应当是应付款项管理的一个主旨原则第二阶段推进内容16资金量时间资金集中后的效果子公司A子公司B资金盈余，使用效率下降资金短缺，融资成本或业务受损公司资金需求公司资金头寸集团资金需求集团资金头寸财务一体化——资金管理(2/3)建立集团资金统筹优势，内部平衡资金盈缺第二阶段推进内容17财务一体化——资金管理(3/3)营销中心20%80%应付给制造企业的款项制造企业支付“内部银行””资金池”储蓄借款利息利息集团现金考核指标考核资金管理引入“内部银行”的概念，其实质是集团财务部门专门设置一个帐户用来管理应付而未付给制造企业的部分应付账款，“内部银行”将该笔应付而未付的款项视为制造企业在“内部银行”的存款，并给予存款一定比例的利息,考虑内部交易限制，所有内部调度头寸必须以合法合规的方式进行，并且在一个季度内尽量作平仓操作，在一个财政年度内必须作平仓操作第二阶段推进内容18销售一体化中的财务管理——费用控制(1/3)预算控制预算编制预算营销中心预算考核预算申报综合管理会计费用控制归口部门预算指标费用报销审批•营销中心的费用预算由集团统一制定；•营销中心的费用控制由营销中心财务部门下属的综合管理负责。19销售一体化中的财务管理——费用控制(2/3)集团预算控制职能部门销售部门产品一产品二地区一地区一费用预算预算分配预算分配营销中心集团统一制定营销中心部门预算，营销中心职能部门由集团统一划定归口部门，销售部门则按照产品事业部分配预算，产品事业部再按合理方式将预算分配到地区。费用预算产品一事业部分配到地区一的销售费用预算，主要用于地区一内的产品一销售20产品一产品二地区一地区一营销中心销售部门预算分配预算分配预算额预算额10%110%10%20%80%预算使用情况10%20%节省超支节省部分按合理比例加入销售人员绩效超值部分按合理比例从销售人员绩效中扣除销售费用控制与销售部门人员绩效挂钩有利于提高销售人员节省销售费用的意识销售一体化中的财务管理——费用控制(3/3)21销售一体化中的财务管理——存货管理(1/2)营销中心投产计划成品库存制造企业订单成品存货财务部门会计核算绩效考核提供财务信息营销中心的成品库存只是一个虚拟的成品库存，成品实物仍然在制造企业的仓库之中，成品库存形成的主要动因是投产计划，成品存货考核的最终对象应该是投产计划22销售一体化中的财务管理——存货管理(2/2)投产计划集团制造企业审核合理性下达投产计划考核存货存货考核由考核制造企业向考核投产计划过度集团实施存货考核分两步走，第一步是仍旧考核企业存货总量，待各方面管理达到一定水平后，第二步由考核制造企业转为考核投产计划，根据投产计划给予制造企业一定的存货额度，集团考核制造企业对存货的控制状况第二阶段推进内容23财务一体化——目标成本管理(1/4)技术部门采购部门销售部门完善技术管理基础数据工作建立完善且动态的价格跟踪机制建立基于市场分析的销售计划目标成本体系•推动设计优化、工艺改进和消耗定额修改•推动采购和外协不断引入新供应商，加强采购LOA管理，进行降本•完善销售价格管控、销售人员和经销商考核管理•推动企业对物流和资金流的各环节进行运营监控，严防利润流失有助于目标成本体系是企业的重要管理、内控和盈利工具ERP基础数据建立和业务流程重组工作24财务一体化——目标成本管理(2/4)目标成本体系技术部门采购部门技术部门推动推动完善设计优化、工艺改进、消耗定额修改采购和外协不断引入新供应商，加强采购LOA管理，着力于采购降本销售价格管控、销售人员和经营商的考核管理推动企业对物流和资金流的各环节进行运营监控，严防利润流失25财务一体化——目标成本管理(3/4)目标成本体系制造企业营销中心客户采购销售指导定价LOA价格审核价格审核制定目标成本有助于指导营销中心采购定价、销售定价，有助于推动下属制造企业开展降本工作，有助于LOA制定价格审核基准26财务一体化——LOA审核LOA审核流程审核权限审核价格控制目标成本采购价格审核销售内审会同流程权限中存在的缺失或问题提出解决方案LOA审核主要涉及流程、权限和价格三个方面，流程权限审核会同内审部门一同实施，价格控制则依靠目标体系的实施27财务一体化——全面预算管理全面预算指标：销售收入、销售毛利率、三项费用、净利润……下属企业部门集团①上报预算②审核预算③下达预算④考核全面预算以实现企业战略目标为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理是企业内部控制的一种重要方法。28存货应收帐款货款回笼生产计划现金流量毛利率/降本净利润科研开发商务部采购部制造部财务部技术部技管部生产保障部车间技措技改费用管理经营现金流销售收入负责绩效考核和协助企业各项财务相关流程与制度的建立把指标分解至个归口部门，增强控制的力度和有效性财务一体化——全面预算管理29财务一体化——费用“三维”控制全面预算集团职能部门下属公司费用预算部门控制归口控制期间控制职能部门归口部门财务部门职能部门归口部门财务部门部门控制归口控制期间控制公司职能部门费用控制采取“三维”控制的模式，第一维是本部门控制，第二维是归口部门控制，第三维是财务部门根据预算按半年、全年进行期间总额控制30财务一体化——费用权限控制报销费用报销费用报销费用部门级别审批公司级别审批集团级别审批归口部门副总主管部门副总审核审核•对于每一笔费用的报销均需经过主管部门副总和归口部门副总审批•对于费用额度进行分级审批控制大额费用的报销31财务一体化——营销中心绩效考核(1/2)财务营销中心绩效考核体系净收入信息资金回笼信息应收账款信息费用控制信息净收入考核资金回笼考核应收款项考核费用考核财务部门在绩效考核中的定位是向人力资源部门提供有用信息，协助人力资源部门进行绩效考核32财务一体化——营销中心绩效考核(2/2)净收入考核资金回笼考核应收款项考核费用考核•所谓净收入是指销售收入减去销售成本、佣金、预期的售后维修费用等其他应当归结到销售收入中的成本费用•将净收入作为考核指标而不是销售收入，因为净收入才是真正反映公司销售是否为公司带来效益的指标•净收入考核的绩效采取分步发放的策略，即当期不全部发放，而是留部分待年终一次性发放•资金回笼主要考核销售人员在签订合同后是否按照合同规定的付款方式执行，财务部门及时向人力资