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领导力开发C阶入门版“高效执行蓝心蓝剑”系列课程版权所有©2009中国电信学院模块三：设计及优化部门运作平台技巧单元3.1：以市场为导向，以客户为中心，设计部门运作流程单元3.2：随时检验流程，竭力提升运作效率单元3.3：设定关键控制点，确保工作质量及效率单元3.4：超越部门本位，主动理顺跨部门协作机制企业的价值在于为客户创造价值，部门的运作在于能以市场为导向，支持企业创造价值。部门是企业价值链的一个环节，部门间必须加强协作、相互服务、彼此支持，才能发挥整体运作效率，避免不必要的内耗。单元3.1以市场为导向，以客户为中心，设计部门运作流程3.1.1市场为导向及服务意识的思维逻辑3.需要什么思维？客户需求1.问题研讨2.为什么前后台协作不佳？1.为什么总是赶不上市场的变化？创造价值本部门运作流程跨部门协作机制互为内部客户的服务意识市场2.关键思维与技巧明确功能1）以市场为导向设计运作流程２）主动优化协作机制３）培养互为内部客户的服务意识掌握需求满足需求提升速度换位思考主动协调建立模式全局思考良性循环整体指标掌握需求流程优化法参考“ESEIA”清除Eliminate整合Integrate自动化Automate简化Simplify加入Establish3.流程设计及优化关键原则3S系统化(Systemize)简单化(Simplify)标准化(Standardize)3.1.2部门流程设计演练输入到输出的逻辑需求到结果的过程问题到解决的步骤阶段1：设计你部门目前的作业流程企业的效率代表其竞争力，没有最好，只有更好。只有不断检验流程，排除可能的盲点及障碍才能不断减少内耗，提升效率。在检验自身流程的同时，还应随着市场的变化和其他上下游部门的需求变化，随时调整。单元3.2随时检验流程，竭力提升运作效率3.2.1如何检验流程，以有效提升运作速度1.问题研讨2）过程中，我需要检验哪些要素？3）输出时，我需要关注哪些原则？1）输入时，我需要确保哪些要素？2.关键检验点参考1）输入时确保要素：2）过程中检验的要素：3）输出时关注原则：目的目标需求动机价值结果指标明确信息完整标准工具质量效率效益简化提速内耗浪费成果完整精确格式指标3.2.2部门流程检验演练输入及接收时：阶段2：就你前阶段所设计的流程，总结出在输入、过程、输出时应关注的具体要素。运作过程中：输出及呈交结果时：设定控制点，是一种管理的艺术。太多，则会影响效率和效益，并会使团队产生依赖感；太少，则容易失控出问题。控制点一经设置，就必须落实，否则就失去其意义。管理者不能凭感觉和直觉进行管理，必须坚定地按控制点进行管控，以确保质量与效率。单元3.3设定关键控制点，确保工作质量与效率3.3.1如何合理设定控制点1.问题研讨：（1）控制点设得太多或太少，会有什么影响？（2）如何设定控制点，才算合理？才能产生价值？在流程中？对个别任务？对较大项目？2.关键方法参考1）设定适中的控制点•太多：•会产生逆反•干扰做事规律•影响效率，增加成本•产生依赖感，缺乏创意•太少：•造成不必要失误•补救不及，造成损失•过于松散，资源浪费2）设定控制点原则•在流程中：•事先设定，达成共识•时间固定，利于准备•以指标衡量成果•按时坚定落实•对个别任务：•依成熟度，设定不同频率•事先取得共识－预防胜于补救•对大型项目：•依阶段成果，设里程碑•对任务设定检查点3.3.2流程中设定控制点演练阶段3依据之前所设计的流程及关注要素（阶段1及2），设定合适的控制点，并说明其目的和衡量指标？合适的控制点?控制点的目的?衡量的指标?除了部门的流程外，很多问题可能是由协作部门造成的，为了提升整体效率，管理者必须主动出击，化解和理顺存在问题。化解部门间的协作障碍，管理者必须提升视角，站在全局的角度，从企业整体利益出发，以双赢的姿态进行沟通，才能赢得对方的配合。单元3.4超越部门本位，主动理顺跨部门协作机制3.4.1超越本位，主动理顺协作机制1.问题研讨：你现在是否碰到这些烦恼？本位过重，对方只考虑自身利益边界任务责任推诿，互踢皮球对方运作模式影响你的效率找各种借口拖延其承诺如何化解？2.关键方法参考•淡化个别，强化整体指标•寻求共同利害关系•以身作则，引导相互配合•销售双赢互利理念化解本位主义解决推诿•设计互动界面的标准及工具•理清边界任务的权、责、利•先解决问题，再商议责任•以规范章法，要求负责研商协作模式•让对方知情•了解对方，研究调整空间•研商互利的模式化解对方借口•以信任，了解对方障碍•解析障碍，判断是否为借口•表达协助排除困难诚意•以坚定立场，要求对方实现3.4.2化解协作障碍演练阶段4：设计、优化部门运作流程，更需主动化解影响部门效率的跨部门障碍主动出击，化解障碍掌握障碍解析其源头和原因采取化解对策版权声明：本培训资料为中国电信学院所有。未经许可，禁止对本材料的任何部分进行复制，或者以任何手段进行传播。谢谢！