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房地产大运营管理项目计划运营、编制及各流程间的配合协调目录统一思想何为运营运营范畴各专业触点两大法宝计划+会议运营管理体系+指标引子土地在建房子销售我们的生意资本产能/产品销售利润率金融轻资产/平台投资收益率黄金时代白银时代运营管理是什么为何需求运营管理为何公司需要运营管理？——需求产生存在的意义房地产行业作为资源整合行业，5大特点决定了运营的重要性和必要性。房地产业务特点——横向整合复杂纵向组织结构与横向开发模式的矛盾决定运营管理的必要性。房地产管理特点——纵向管理矛盾没有专人负责项目整体；项目计划、信息、人力、资金、开盘和回款等方面难以整合，实现协同，容易导致工作“突然死亡”；多项目操作导致资源摊薄。项目开发模式—横向公司管理模式—纵向“快”是基本能力和主要选择，快速周转型企业抗风险能力更强。“快”是基本能力——加剧矛盾产生标杆房企的运营管理组织相继构建更早的万科，2004华远，2006世贸，2007华润，龙湖……其成立在于为项目整体运营提速提效。标杆房企的运营管理成就实现平均占用资金降低25%，资金成本降低60元／平米，净资产每年多周转０.２次，平均开发规模提高20%。标杆房企硕果累累运营管理的概念在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率最大化。专业角度解读：运营管理的目标是站在投资者的角度让公司富裕、让公司增长。管理角度解读：运营管理是“大脑+纽带”大脑，建立经营思维，透过数据分析问题给出解决方案，当好公司管理决策层的参谋和智囊。纽带，统筹资源，站在公司层面、战略的高度，统筹公司资源，协调各专业部门实现经营目标。运营管理是什么房企规模“发动机”——提高资产周转率强调项目的运转速度——周转率；衡量维度：整体运营周期长短、运营收益多少、资金周转次数等。房企利润“监控者”——提高销售净利率改变观念——运营管理不只是对计划的管理；按照价值链和利润特点针对项目价值链前段进行严格管控，对项目运营的整个投资收益过程进行监控和追踪；可使用工具：投资收益跟踪体系、项目关键节点、项目运营里程碑会议和运营评估指标体系等。运营管理角色定位运营管理的三大层面管目标：依据企业战略导向下，实现运营目标分解，在事前做好目标的严格分级和管控控进度：针对项目总控计划的关键里程碑节点进行严格管控防风险：主要是对利润风险的防范运营管理管什么管目标：承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理经营目标下的项目运营维度分解——战略规划——经营目标——年度经营计划《年度经营目标责任书》编制与跟踪管理——目标责任书执行与年度考核挂钩设置运营指标体系——七大类管理指标目标与指标追踪——经营计划的跟踪，建立运营视角的产销匹配管目标控进度：“七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控一控——项目关键节点，实现开发目标的过程监控二控——专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点三控——涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点四控——控制项目关键路径上的重要工作项，把控项目开发周期五控——与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划六控——受外部政府影响的证件管理七控——类似质量停止检查点的特殊管控点控进度防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪体系事前组织监控——价值链前端阶段性成果管理事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系事后结果考核——建立考核机制防风险运营管理要实现公司/项目运营的可知、可控、可预测可知：可知信息在于“财务结果指标、过程管理指标和异常经营风险”三大类可控：可控的策略、可控的机制、可控的手段可预测：预测基础是回顾机制，预测对象是利润和现金流，预测保障是事件触发与时间触发可知是可控的基础，而可控是为了可预测运营管理的价值运营要考思维活下去，而不是技能运营是要承接企业的经营战略，以“产、销、存”的调控为立足点，作为业务与资金的纽带，策动决策与业务流程体系的优化，协调资源、发送并支持相关业务目标的实现。运营的角色告诉我们，运营要做对利润和规模有力的事情。回顾——经营思维运营管理与各专业的触点运营管理的边界在哪里？运营管理有管理边界吗？在哪里？从“管目标、控进度、防风险”三个维度，结合房地产开发全周期角度试图予以说明运营管理该怎么管。运营管理的触点横向：专业+管理，7+2的全对接，同时辅以时间或开发阶段建立触点纵向：以“管目标、控进度、防风险”为标准筛选各专业触点工程、采购阶段涵盖：报建管理、采购管理、成本管理和工程管理房地产开发全阶段与各阶段的触点及衔接模式项目拓展与各阶段的触点及衔接模式项目拓展本部战略规划支撑：1、资源匹配分析2、增速分析3、新业务发展一线公司经营评估（经营效率、目标达成等）衔接模式数据支持：土储资源数据及资源开发年度规划链接：六季度资源表+开发纲要结论反馈：分析结论及指导方向数据支持：经营指标实现数据链接：年度经营目标责任书+七项指标指导建议：经营指标及经营建议一线土地资源从量和结构的数据，各年经营安排反馈经营实现数据项目拓展本部拿地决策的评审（运营端）——运营方案评审参加交底会，了解项目基本情况及问题推进衔接模式提供建议：依据一线情况（市场、能力等）提出意见链接：新项目决策经济分析评审——运营方案审核方案评审：结合一线建议和本部分析提出评审意见会议筹备：组织交底会并对项目情况及进展通报链接：新项目交底会参加会议：关注项目拿地时遗留问题及特殊情况一线拿地决策的评审（运营端）——提供建议新项目获取后组织交底会项目拓展本部项目后评估（复盘分析/案例总结）衔接模式提交材料：组织各专业复盘总结，提报案例链接：后评估报告+案例案例推广：评审报告、经验传承一线项目后评估（复盘分析/案例总结）项目拓展与各阶段的触点及衔接模式项目定位与各阶段的触点及衔接模式项目定位本部项目运营定位（整体及分阶段）产品定位及调整——分析跟进衔接模式提供建议：依据实际情况提供运营定位建议链接：年度经营目标评审+开发纲要明确定位：项目在公司的运营定位及年度运营定位信息提供：提供产品定位及调整信息及依据链接：产品决策清单+设计运营地铁图分析跟进：对比拿地决策或开发纲要的差异分析并跟进落实一线与拿地决策或开发纲要评审时的定位进行对比分析产品定位及调整——信息提供定位策划与各阶段的触点及衔接模式设计管理与各阶段的触点及衔接模式设计管理本部启动版开发纲要（偏离度把控）推动产品决策——本部设计管控阶段衔接模式提交材料：项目获取3个月内提报启动版开发纲要链接：启动版开发纲要沟通反馈：组织各专业沟通，把控与拿地决策的偏离反馈进度：反馈目前设计进展，借助本部力量推动产品决策链接：产品决策清单+设计运营地铁图推动决策：推动本部管控阶段的设计进度及专题决策一线启动版开发纲要提供设计进度推动产品决策——一线设计管控阶段设计管理本部产品调整——跟进本部提出调整1、报建阶段2、展示阶段3、蓄客/销售阶段了解设计阶段风险，评估对经营的影响衔接模式信息提供：提供各阶段产品调整信息及依据链接：动态运营表评估推动：经济性评估（速度和利润），推动调整信息提供：提报风险预判及防范建议链接：风险防控方案提醒关注：在相关节点提醒关注和风险再评估一线产品调整——跟进一线提出调整1、报建阶段2、展示阶段3、蓄客/销售阶段设计阶段风险预判设计管理与各阶段的触点及衔接模式报建管理与各阶段的触点及衔接模式报建管理本部方案版开发纲要（定经营目标）计划执行情况知悉，评估对关键线路影响衔接模式提交材料：项目获取6个月内提报方案版开发纲要链接：方案版开发纲要经营目标：组织召开评审会，决策经营目标反馈进度：反馈目前报建进展、延误风险及举措链接：二级计划+首开项目计划跟进一览表+关键节点简报提醒关注：对供货及目标实现影响的评估意见一线编制方案版开发纲要计划监督执行（五证获取进度）报建管理本部了解验收风险及预案，评估对经营的影响衔接模式信息提供：提报风险预判及防范建议链接：风险防控方案提醒关注：在相关节点提醒关注和风险再评估一线验收风险的梳理及预案（关注新政）报建管理与各阶段的触点及衔接模式采购管理与各阶段的触点及衔接模式采购管理本部合作资源与发展规模匹配（关注短板）——本部资源评估对二级计划延误风险衔接模式信息提供：盘底合作资源并结合业务提出短板关注链接：合作方名录拓展建议：结合本部战略资源，给出关注点及拓展建议信息提供：提供采购计划对二级计划的匹配性评估链接：二级计划+首开专项计划提醒关注：针对有延误风险的节点前置预警和关注一线合作资源与发展规模匹配（关注短板）——一线资源采购计划与二级计划的匹配性采购管理与各阶段的触点及衔接模式成本管理与各阶段的触点及衔接模式成本管理本部目标成本（成本立项、基准成本、成本分摊）——利润影响关注成本变动的原因及对利润影响衔接模式数据支持：匹配项目进度督促目标成本确定链接：目标成本+开发纲要提醒关注：依据各类产品的成本及分摊情况，关注售价及利润信息提供：关注成本变动的原因及变动数据链接：成本月报提出建议：依据经营状况提出成本优化或调整建议一线目标成本（成本立项、基准成本、成本分摊）——匹配进度动态成本监控（成本变动率、变动原因）成本管理本部成本配置提升评估（配置提升与溢价匹配）衔接模式信息提供：关注成本配置提升的原因和对利润影响链接：动态成本+目标成本提出建议：从配置提升与产生溢价角度评审决策一线关注目标成本制定过程中提升配置的依据和结果成本管理与各阶段的触点及衔接模式工程管理与各阶段的触点及衔接模式工程管理本部项目分期、结算安排（开发逻辑）——结合本部经营需求以销定产，供货节奏的评估（开发节奏）——关注现金流衔接模式提报材料：编制二级计划和运营图，提供开发逻辑链接：项目运营图+二级计划结论反馈：开发逻辑和计划的合理性，及与公司经营目标的匹配性提报材料：依据销售情况评估供货节奏合理性并编制计划链接：六季度资源大表（季度更新）结论反馈：依据库存、现金流、目标实现等评估供货节奏一线项目分期、结算安排（开发逻辑）——结合一线经营需求以销定产，供货节奏的评估（开发节奏）——关注销售工程管理本部跟进关键计划节点执行，评审重大节点变更关注施工策划对开发的影响，尤其关注交付实现衔接模式提报材料：计划周报及重大节点变更申请链接：定期季度计划调整+过程中重大节点变动申请结论反馈：一级节点调整评审提报材料：项目开发的施工组织策划报告链接：施工组织策划提醒关注：关注管网、开发顺序等可能产生的风险一线二级计划监督执行工程施工组织策划的评审（开发风险）工程管理与各阶段的触点及衔接模式销售管理与各阶段的触点及衔接模式销售管理本部销售目标制定及分解销售计划、推售节奏的评审及跟踪——多项目统筹衔接模式数据支持：从财务、开发、市场等维度计算评估指标和经营数据链接：年度经营计划梳理逻辑+年度目标责任书+季度销售任务目标下发：从公司发展、战略支持等角度评审确定目标并分解提报材料：从各项目实际情况分析制定或调整计划和节奏链接：六季度资源大表（季度更新）+地铁图结论反馈：从可售资源、周转效率，多项目统筹安排节奏一线提供年度销售目标梳理的基础数据和初步分析销售计划、推售节奏的评审及跟踪——各项目实际销售管理本部销售定价及调整：速度与利润均衡的评估——利润最大化制定库存去化目标，关注库存去化方案衔接模式数据支持：以年初目标制定和销售实现情况评估链接：销售价格评审+利润测算简表提供建议：从销售速度、供货周期、利润水平等角度数据支持：提供库存结构数据、库存去化措施及目标链接：年初库存汇总表+年度经营目标责任书目标下发：依据库存数据下发去化目标并季度对标一线销售定价及调整：速度与利润均衡的评估——年度经营目标实现库存分析/解决销售管理与各阶段的触点及衔接模式客户服务与各阶段的触点及衔接模式客户服务本部客户满意度——关注对项目长远影响，低分原因及提升措施了解交付率结果，评估交付率对商业和车位等去化影响衔接模式反馈信息：反馈满