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用心构筑美好生活运营管理工作规划北京事业部运营管理部2020/5/282目录运营管理体系理念灌输、培训工作计划及目标2020/5/283运营管理运作体系项目运营组保保障计划管理会议管理阶段性成果管理2020/5/284项目公司把控的阶段性成果-50个Ⅰ土地投资分析中标通知书获取土地信息Ⅴ施工准备阶段向物业移交结束Ⅱ项目定位策划及方案设计指导参与竞标会Ⅲ方案成果验算及初设指导初设任务书初设完成开始施工图Ⅳ初设成果验算及施工图设计指导基础开工Ⅵ施工及销售阶段项目开工开始向客户交付Ⅷ后评估阶段方案设计完成平场Ⅶ交房阶段业业业业业业业业业业业业1.业业业业业业4.业业业业业业业业2.业业业业3.业业业业业业业业5.业业业业业业6.业业业业业业业业业14.业业业业业业业业业10.业业业业业业业业业业7.业业业业业业业12.业业业业业业业业(业业业)13.业业业业业业业(业业业)9.业业业业业业16.业业业业业业17.业业业业业业业业业19.业业业业业业业业15.业业业业业业业业27.业业业业业业业业业11.业业业/业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业23.业业业/业业业业业业业业业业业业业业业业业业业20.业业业业业业业业业30.业业业业业业业业21.业业业业业业业业业31.业业业业业业业业22.业业业业业业业业18.业业业业业业业业业业业业业业业25.业业业业业业业业(业业业)26.业业业业业业业(业业业)28.业业业业业业业业34.业业业业业业业业32.业业业业业业业业39.业业业业业业业40.业业业业业业业业24业业业业业业业业业业业业业35.业业业业业业业38.业业业业业业业业业33.业业业业业业41.业业业业业业业业(业业业)42.业业业业业业业(业业业)50.业业业业业45.业业业业业业业业业49.业业业业46.业业业业业业业业业业47.业业业业业业业业(业业业)48.业业业业业业业(业业业)业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业方案任务书项目清盘交房后半年业业旭辉集团阶段性成果体系框架（V/0版-090927）旭辉集团阶段性成果体系框架（V/0版-090927）29.业业业/业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业36.业业业业业业业业43.业业业业业业业业业37.业业业业业业业业44.业业业业业业业业业8.业业业业业业业2020/5/285阶段性成果--工作目标及计划1、完成阶段性成果的梳理、分为几类（已完成已审批、已完成未审批、已完成需补审批、未完成）--此工作在10月30日之前完成；2、未完成的阶段性成果分为两类，一类为已过期的，由总经理确定是否需要补交，需补交的在10月底前补齐；另一类为还没到期的，按照阶段性成果的放行标准（分三类，一为审批、二为会议评审通过、三为备案）进行管理。--此工作从10月30日起规范管理；3、阶段性成果档案的管理：已放行的阶段性成果分三处保存，一为总经理、二为PMO召集人、三为职能部门负责人；--此工作从10月30日起规范，并在每月底进行一次检查；（可委托秘书或部门助理管理，但部门负责人必须对此项工作负责）4、培训工作—已完成在10月12日（周二进行此工作的宣导和培训，并将资料交底）；（工作进展检查，答疑）2020/5/286运营管理运作体系项目运营组保保障计划管理会议管理阶段性成果管理2020/5/287项目专项会全景图（项目运营必开的12个关键会议）项目启动会战略规划报告定位及概念设计评审会样板区设计评审会方案设计评审会景观方案评审会精装方案评审会营销方案评审会项目成本评审会开盘协调会交房协调会项目后评估2周4-5周10-12周12-13周17-18周15-16周12-13周12-14周13-14周开盘前5-7周交房前2个月交房后半年内项目启动会为0点2020/5/2881、前期几个大的会议未开或开完的效果不好，导致目前协调会大量增加，此类会议需要总经理组织补开；例如项目启动会、项目战略规划会议等；--此项工作在10月份全部完成《紫郡10号项目策划报告》（建议召开二次PMO专题会，一次解决项目战略的问题：从经营的视角让大家明确我们项目到底做什么，要达到的目标，项目做完之后要留下什么；第二次为交底会，包括设计方案评审和交底、成本交底、营销思路的交底，让大家明确其他部门都做了什么，为什么这么做，思路是怎么样的）2、PMO周例会固定在每周二下午举行，会议固定内容为项目一、二级计划的提醒和跟踪，未完成工作预警，各部门汇报未完成工作或总经理指定的重点工作的详细节点；其他上周布置的工作的结果跟踪；阶段性成果的评审和展示；会议管理--工作目标及计划2020/5/289运营管理运作体系项目运营组保保障计划管理会议管理阶段性成果管理2020/5/2810项目三级计划体系工程实施控制计划设计成果控制计划报批报建验收控制计划成本、采购控制计划营销进度控制计划项目主计划（500个任务）出图与部品、部件确认计划供方、材料进场作业计划招标作业计划项目发展计划（60个节点）项目里程碑计划（35个节点）项目经营计划一级计划二级计划三级计划项目开盘计划项目交付计划工程实施控制计划（首批单体）设计成果控制计划报批报建验收控制计划成本、采购控制计划营销进度控制计划出图与部品、部件确认计划供方、材料进场作业计划招标作业计划样板段控制计划开盘前营销作业计划五大考核节点2020/5/28111、前一阶段要求各部门完成的工作主要是三级计划的编制，目前已经基本完成，但计划的关键在于检查结果和过程跟踪；2、从10月份开始，将固定一份事业部关注的计划，为保证计划的严肃性，此计划进行任何的增减项目、时间修改等都必须由总经理在pmo会议上同意或者通过书面的方式同意方可修改，并制定专人管理此计划；3、运营管理部门从10月份开始更多的在周例会前进行结果的检查，已完成的就不在周例会上过多说明，以免PMO会议过于冗长；4、每周的PMO例会将对完成结果进行展示，用红字列出逾期未完成的计划，为保证计划的严肃性，同时将此结果抄送人事行政部，列入部门的绩效考核指标；计划管理--工作目标及计划2020/5/2812运营管理运作体系项目运营组保保障计划管理会议管理阶段性成果管理2020/5/2813下属公司运营组织结构（1-2个项目）PMO召集人运营专员工作职责•下属仅1-2个项目不设运营副总•PMO召集人由总经理或者其它副总/部门负责人兼任；具体由总经理根据单位具体情况任命；•设运营专员一名。•计划管理•协助总经理制订项目运营策略及总体运营计划；•协助总经理制订项目三年运营计划；•组织编制项目发展计划和项目二级计划，督促各部门三级计划；•负责检查项目计划执行情况，反馈集团运营管理部。•PMO会议召集及阶段性成果管理•作为PMO召集人，负责审核PMO会议议题；负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理；PMO会议决议督办。•监督项目和专业部门完成项目阶段性成果。•专业协调•协助公司总经理开展项目专业之间关键事务协调；•根据总经理授权对项目事务进行决策。2020/5/2814下属公司运营组织结构（1-2个项目）PMO召集人运营专员工作职责岗位编制•运营专员一名；•岗位编制放在人事行政部，直接上级为PMO召集人。如果PMO召集人为某部门负责人兼任，则编制放在该部门。•运营计划管理•协助完成公司三年期运营计划；•组织项目制订三年期运营计划建立和更新；•三级计划管理•协助运营副总建立项目发展计划，协助和指导项目建立三级计划；•监督项目三级计划执行情况，对项目一、二级计划执行偏差情况及时反馈领导。•PMO会议管理•协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料；•协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办；•参与PMO会议，编制会议纪要；•阶段性成果保存与内部共享。•项目阶段性成果管理；•协助建立项目阶段性成果计划；•监督项目阶段性成果计划执行情况，及时反馈；•协助开展公司内部流程优化和知识成果收集工作；•协助开展项目计划管理工作；2020/5/28151、兼职人员必须做专职的事；2、对运营召集人来说，由于本身为管理岗位，时间可自由分配，只要加班加点可以完成相关工作；3、但对运营专员来说，其专职工作由其部门经理安排，导致运营工作时断时续，经常是会议后3天会议纪要才有时间完成，并签字确认；最终的结果是，要么运营召集人一手包办所有工作，要不就是运营工作没有持续性。组织保障的问题2020/5/2816工作原则-参考龙湖2020/5/2817项目层面的运营会议体系示范——龙湖PMO会议指引（1/2）1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会（注：即项目投资决策评审会）和项目启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；-项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、地区公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精熟；-项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本（方案研发版）》的质量；-项目计划梳理成功的关键是由节点倒推；-项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单做个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下勾稽关系，工作前置条件和输出；-项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解出工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键；2020/5/2818项目层面的运营会议体系示范——龙湖PMO会议指引（2/2）4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问；7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可将有的会议合并召开。2020/5/28192020/5/2820成为中国最优秀的受人尊敬的房地产企业