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為增進同學對企業管理公部門之基本認識及瞭解，並對日後之研究及升學有所助益，開設本課程組織績效與管理績效與組織管理講師介紹：李銘義博士國立中山大學社會科學博士五年級資優生O型牡羊座義守大學助理教授電子郵件：mylee@isu.edu.tw績效管理引介的因素市場條件（marketconditions）-強調競爭力與生產力管理理論與進步(managementtheoriesandmovements:excellenceandquality)-追求卓越品質科技的發展（technologicaldevelopment）-IT引導生產與服務傳遞的過程改變組織的重建與變遷（organizationalrestructuringandchange）-扁平化、分權化、組織精簡、彈性、小組工作政府的政策（governmentpolicies）-勞工關係法令績效評估的不適當（theinadequaciesofperformanceappraisal）影響企業系統的『利害關係人(stakeholder)』組織內：管理者、員工、股東組織外：競爭者、供應者、顧客、銀行環境面：國內外政經情勢、法律政策、環保政策定義1：績效管理旨在於尋求最有校的經營管理方法，與競爭者、供應者、顧客、員工、股東、國內外政經情勢、法律與環保政策等，維持適當的關係。定義2:依據彼得•杜拉克教授在「有效的管理者」一書中對「績效」的解釋為「直接的成果」。而『管理』乙詞，依據美國管理學家R.M.Hodgetts的定義是指：「管理是經由他人之努力與合作而把事情完成。這是人類共認的定義，亦為千百年來個人事業成功以及人類科學文明偉大成就之秘鑰。」績效管理定義目的：1)增加公司利潤2)促進公司成長3)提高生產力4)降低經營成本發揮競爭優勢績效管理目的績效管理模式→依據組織目標、策略→訂定績效管理計畫→訂定績效標準→績效執行→績效評估→再計畫/獎酬績效管理與績效考核的差別將願景、策略目標由上至下開展到每一個員工績效管理是績效考核與HR功能的結合績效改善的過程管理，包括政策手段、目標值及時程表其細部差異，詳如下表績效管理與績效考核的差別績效考核績效管理一年一度的成績單回憶性的工作檢討員工參與受限注重表格和考核的等級缺乏附加價值持續性的過程（計畫、執行、檢討、及調整）回饋頻繁前瞻性的規劃工作注重工作績效及成果根據職責衡量員工積極參與分擔成果責任同時評估工作執行的過程及結果多方面的資訊取得注重評估的過程及雙方的溝通經常正面的回以及立即、有建設性的解決問題傳達組織理念、達成企業目標的設立個人工作目標的管理工具重視規劃、指導與考核績效管理與績效考核的差別1.追蹤公司當年度經營管理目標進度。2.提供資訊以協力公司有效執行當年度計畫與策略。3.瞭解員工及部門達成目標的貢獻程度。4.評估員工之績效以做為調薪、發給獎金、升遷、調職、降職、解僱的依據。5.提供公司有關訓練、接班人、策略規劃或員工職涯發展等人力資源管理的資訊。6.讓員工參與他本人的工作規範。績效管理與績效考核的差別7.改善員工與直屬主管之間的溝通。8.做為甄選及工作指派的依據。9.做為公司用人決策的依據，決定要慰留或解僱的人選10.激勵員工奮發上進，發揮工作潛能的誘因。11.給予員工在工作表現上的回饋，以激勵員工奮發上進，把現在的工作表現得更好。『生產力』（Productivity）定義：被認為是結合組織與個人的努力，藉由生產的活動，所提供產品或服務的結果。內涵：產出（output）、動機（motivation）、收益（profitability）、效率（efficiency）、效能（effectiveness）、價值（value）、品質（quality）、創新（innovation）、競爭力（competitiveness）、工作生涯品質（qualityofworklife,QWL）。生產力的概念有幾種面向會計學上：會計生產裡如：利潤/銷售額；銷售額/成本；利潤/勞工,銷售額/員工成本，等是財政決策的主要來源。以利潤、銷售額、成本、固定資產為基礎的財政比率，常作為監測與衡量組織的財政績效。經計學上：經濟生產力資料大多以勞工生產力工時數每小時的總生產量為基礎Tuttle(1983)認為效率函數的定義為：Q=F(L,K,X,T),Q-產值,F-函數,L-勞工,K-資本,X-獲得的中間產品,T-時間生產力的概念有幾種面向(續)工程學上：從生產過程中去定義生產力一個比較典型的工程學生產力是：一個機器的有效性=有效工作/能量=1,效能/效率,達到結果/資源消耗,有效工作/能量,實際產出/潛在產出企業/組織上：一般以績效基礎的標準或準則去檢測組織內員工的行為。如完成的工作/工作努力,工作產出/勞工每小時投入管理學上：如管理產出/管理成本；個別成就/工作群的成就；月目標/年目標；產出的品質；顧客滿意度等。依照任何事實任何使組織功能變得更好的便稱之。生產力的概念有幾種面向(續)『績效管理』VS『績效評估』績效評估是績效管理的一部份而已;生產力著重投入（input）與產出（output）關係；績效管理是一種活動（action），是引導組織結果（result）發生的過程。績效指標(PerformanceIndicator)管理者角度的績效指標管理者角度的績效指標是综合性指標，我們所分析的企業管理績效就是管理者的管理活動的績效。（１）管理者滿意度：管理者的工資和福利；對管理者的股權激勵。（２）管理者管理協調能力：管理者的努力程度；管理者的學歷以及領導能力；管理者的知名度、名譽、社會地位以及社會責任感；管理者的資訊系统功能。績效指標(PerformanceIndicator)續競爭者角度的績效指標（１）競爭强度：行業集中度；行業利潤率。（２）競爭優勢與獲利能力：市場佔有率；現金流量；增值額；研究與發展（Ｒ＆Ｄ）；團對學習能力。績效指標(PerformanceIndicator)續顧客角度績效指標（１）顧客滿意度：質量方面；設計方面；數量方面；價格方面；服務方面；品位等。（２）獲得可盈利顧客能力指標：市場份額；留住客户（率）能力；保持現有的客户的能力和顧客的忠誠度；從客户處獲取利潤（率）能力。績效指標(PerformanceIndicator)續股東角度的績效指標（１）股東滿意度：淨收益和每股收益額；剩餘收益；市場價值；經濟附加價值（EconomicValueAdded,EVA）。（２）股東獲利能力：投資報酬率（ReturnonInvestment,ROI）和銷貨報酬率（ReturnonSale,ROS）；市場價值比率——市盈率、淨資產倍率；股東對經營者的控制能力。績效指標(PerformanceIndicator)續員工角度績效指標（１）員工滿意度：生理滿意指標；安全滿意指標；社交滿意指標；尊重滿意指標；自我實現滿意指標。（２）員工創造價值能力：員工的勞動生產力；雇佣期限；員工培訓率。表1-4績效評估指標之定義與範例：人員層次人員層次績效評估指標定義範例成本薪酬訓練激勵薪資與獎金擴展員工的技能領域鼓勵員工持續改善•薪資費用•獎金費用•訓練課程•研討會•教授•指導•分紅計畫•獎酬／認同計畫品質可靠度可信度適任性績效表現的一致性值得信賴的程度擁有必要技能與知識的程度績效表現能符合預定時限或承諾錯誤率個人特質技能等級／熟練程度證書／資格時間反應度調適度員工對提供快速服務的意願與準備程度員工改變的能力回覆問題、詢問的時間擁有技能的數量個人應變準備提案數量績效指標(PerformanceIndicator)續債權人（銀行）角度的績效指標（１）債權人滿意度：利息或項目利潤率；還貸及時性。（２）財物槓桿的獲利能力：資本成本；投資密度；負債率與還債能力。績效指標(PerformanceIndicator)續供應商角度的績效指標（１）供應商滿意度：訂貨數量和頻率率；貨款支付及時性。（２）材料供應的獲利能力：與供應商的議價能力；對供應商所提供原材料的規格、性能談判能力（關係）。績效指標(PerformanceIndicator)續國家角度的績效指标（１）國家滿意度：稅率與納稅額；納稅及時性。（２）减免税能力：合理避税能力；向税務機關申請减免税的能力（關係）。實施績效管理注意要領組織面主管面考核面目標面回饋面實施績效管理注意要領-組織面沒有一套績效管理制度適合所有企業與員工績效管理需隨著企業策略目標而改變管理目的不同，考核的對象、內容、見解也隨之而異同一類考核表格與評分標準，不適合所有類型的職務績效評估需與工作有關欲健全組織管理制度，需建立完善的績效管理制度實施績效管理注意要領-組織面評估的次數需視企業產品特性及營業型態而定表單及作業程序，需以使用者的立場來設計考核項目不宜過多需有一套申訴制度主管不宜將不同員工的工作做比較，只就個人表現作比較▲實施績效管理注意要領-主管面績效考核時，某種程度的誤差無可避免直線主管與人事主管分別擔任不同的角色功能績效管理始於計畫，是一個目標設定的過程進行績效考核時，主管應正確、公正、公開考核制度應著重在績效，而非印象應給予考核回饋的結果績效考核在於協助員工解決工作上問題，找到繼續改善的方向，而非挑剔批評部屬績效考核應強調員工職涯發展，而非薪資多寡▲實施績效管理注意要領-考核面凡與工作有關的績效與成就不能忽略；凡與工作無關的特質與行為不應與績效混為一談被考核者的性格不能作為考核對象考核應用客觀的方式或工具品質與數量並重評估不因員工年齡性別年資而受歧視評量表之標準應合理一致排除不可控制變項▲實施績效管理注意要領-目標面計畫前需確定目標訂定目標需具體、可衡量、可達到、重要、可追蹤目標管理是員工對組織成功貢獻度的衡量不以「結果導向」為唯一屬創造性工作，目標不宜太具體▲實施績效管理注意要領-回饋面績效面談是交換彼此意見與構想的機會績效考核應包括長期職業目標的討論與其他工作機會的發掘績效考核配合激勵制度將產生乘數效果定期績效回饋–員工能力：輔之訓練方式–員工意願：瞭解動機激勵員工–經營環境：重新訂定目標實施績效管理注意要領-回饋面由員工的參與可發現許多創意員工應得到績效考核的通知及談論關鍵性事項經由高度激勵可發揮80-90％的能力▲從領導理論研究：轉換型領導–提出者：貝斯（Bass）提出。–意義：（一）領導是一種領導者與部屬之間相互影響關係的演進過程，透過此一歷程領導者與部屬的工作動機與合作，道德得以提升，透過人際互動得以促進組織社會系統的改變、組織體制的變革。（二）轉換型領導肯定人員有自我實現的需求，並有自主自動的能力，領導者透過激勵與引導，喚醒成員的自發意識與自信心，而能心悅誠服的認同組織的目標，肯定組織與自己未來的發展，置個人私利於度外來成就組織整體的事功。交易型領導轉換型領導（Transformationleadship）源自於魅力領導（Charismaticleadership）與交易領導（Transactionalleadership）兩種理論；以交易型、魅力型領導方式為基礎，而能改變機關的組織文化影響力的來源得自於領導者能夠使部屬相信貢獻與報償是公平、合理的，而部屬對領導者所交付的順服與忠誠也是建立在交換互惠的基礎之上。魅力型領導影響力源自於領導者個人所具備之天賦、超世俗的人格特質。組織文化1.指一個機關中為大眾所共同持有或享有的（commonheldorshared）一套價值觀念、看法或想法。2.許恩（EdgarSchein）：剝洋蔥理論（Onion-peeling）的組織文化。人造物（artifact）：儀式、制服、行話等顯見且最易改變的。態度與行為價值觀念：看法、想法隱而且最不易改變的轉換型領導的構成要素（4個I）（一）理想化的影響力（Idealinfluence）：轉換型領導的領導者與部屬間關係，是一種「相互影響」的關係，這種關係的產生可能基於