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复苏期“转识成智”的经营哲学——首届稻盛和夫经营哲学分享会目录主办：北京知行合一企业管理顾问有限公司总编：郭弘波主编：迟少强、姚凤鹏执行：张红莲编辑：王俊杰、董鹏、冯鹏、崔芳芳、陆文北京地址：朝阳区酒仙桥中路12号丽港大厦1721电话：010-6434450586598081青岛地址：青岛市宁夏路288号G2楼12B电话：0532-8062885080628856传真：[phone]网址：卷首语一场珍贵的思想盛宴…………………………3嘉宾演讲为什么要学习稻盛哲学………………………5学习稻盛经营哲学，感悟优秀企业文化……10在萧条中飞跃的大智慧………………………12嘉宾对话如何迎接经济复苏……………………………16经营为何需要哲学……………………………22花絮分享会精彩花絮………………………………27一场珍贵的思想盛宴——记8月22日稻盛哲学分享会8月22日，青岛国际会展中心5号馆601会议室济济一堂，座无虚席。仔细观察，您会发现，坐在这里的都是岛城企业界众多知名公司的当家人——一场难得的思想盛宴把大家吸引到这里。这就是由青岛市工商联、北京知行合一企业管理顾问公司、无锡盛和经营哲学研究会等多家机构联合举办的首届稻盛和夫经营哲学分享会。本届分享会的主题是：复苏期“转识成智”的经营哲学。众所周知，去年以来，由于受美国金融危机影响，全球经济遭遇寒冬，不少企业在萧条中举步维艰、难以为继，纷纷寻求突破之道。在日本，包括丰田、索尼在等大企业在内的众多公司纷纷裁员，而日本“京瓷”集团却宣布不解雇任何一名员工，包括计时工在内。在日本大企业陷入空前的亏损的情况下，“京瓷”仍有近560亿日元利润，KDDI仍有4400亿日元巨额利润。是什么让“京瓷”和KDDI能够在哀鸿遍野的金融危机中独善其身？作为白手起家的创始人靠什么成就了两家世界五百强的企业？所有这一切的答案都源于一个人：稻盛和夫。他被著名学者季羡林誉为“企业家兼哲学家第一人”，既是两家世界五百强企业的创业者，也是稻盛哲学的创立者；他被誉为当代的“经营之圣”；被授予“中日友好使者”的荣誉称号，被两代国家领导人和多位政要接见过；他创造了“京瓷”50年从未亏损的奇迹。他是一位企业家思想家，从企业家上升到思想家是其成功的根本。在遍学百术后仍感迷茫和吃力的中国企业家也许并不缺乏方法和技巧，反而是经营思想和个人修为的底蕴已引起越来越多有识之士的重视。由于文化上的血脉关系，稻盛的经营哲学对中国的企业家尤其有着启迪意义。为帮助企业经营者深入了解稻盛和夫，体悟稻盛哲学，我们特地组织了本次“稻盛和夫经营哲学分享会”，旨在帮助参会者树立正确的经营哲学，积极应对危机，“把萧条当作再发展的飞跃台”，把握经济复苏的关键时刻，成就经营者的基业常青的梦想。在经过了“格物致知”的阶段，企业家真的需要一段时间和一方空间来“诚意正心”，唯有如此，“修身齐家治国平天下”的梦想才能一步一个脚印地一一实现。为什么要学习稻盛哲学曹岫云学习稻盛经营哲学，感悟优秀企业文化韩旭在萧条中飞跃的大智慧郭弘波为什么要学习稻盛哲学无锡盛和经营哲学研究会会长曹岫云我想通过两件事，具体说明稻盛哲学是什么，我们为什么要学习稻盛哲学。丰田和京瓷首先，为什么我们要学的是稻盛哲学而不是丰田哲学。丰田是日本第一的企业，丰田的名气比稻盛比京瓷大得多。丰田有一个“看板管理方式”，全世界都在学习。丰田的汽车装配线我参观过三次。“看板管理方式”是制造业的理想状态，但它仍然是一种管理方法，而不能说是经营哲学，尽管这种方式达到了制造业的极致。由于金融风暴的影响，今年三月底年度结算，丰田71年来首次亏损，而且巨额亏损3500亿日元，约250亿元人民币。丰田还不得不解雇了许多派遣工。与此对照，稻盛的京瓷和KDDI两个企业相加仍有5000亿日元巨额利润。而且危机爆发不久，京瓷就公开宣布，不解雇任何一名员工，包括清洁工、钟点工在内，因为京瓷的经营理念就是追求全体员工物质和精神两方面的幸福。这就是经营哲学，有这个哲学和没有这个哲学，关键时刻企业的表现就是不一样。1984年为了打破NTT(日本电信电话公司)这个国营企业自明治维新以来130年的垄断，日本开始实行通信事业民营化，但因为风险太大，没有一家企业敢挺身而出。为了通过竞争，降低国民通信费用，稻盛的京瓷公司第一个举手参与，成立DDI。后来丰田联合日本道路公团也成立了一个公司“日本高速通信公司”。1986年移动通信开始自由化，但除了NTT之外，日本各地区只允许一家参与，以东京为中心的首都圈和以名古屋为中心的中京圈是稻盛的DDI和丰田的子公司IDO双方必争之地。最后稻盛向丰田作了让步，稻盛说:“如果双方都不肯让步,纠缠不休,迟迟不能解决,对移动通信事业在日本的成长发展不利,这就违背了国民的利益。因此我们不能不退一步,主动接受不利的条件,使谈判早日成功。”许多人很不理解,说:“把包子最好吃的馅给别人,自己光吃包子皮。”为了大局，为了国民的利益，为了日本通信事业的健康成长，将有利条件让给竞争对手，这就是稻盛的胸怀。竞争的结果稻盛的DDI业绩遥遥领先，而一开始就条件有利的丰田子公司，九年后仍然没有利润。到了2000年稻盛提出DDI与丰田子公司日本移动通信公司,及另一家搞国际通信的KDD(丰田也是第一大股东)三家合并，成立KDDI。合并原因是，DDI和IDO在移动通信领域业务形式完全相同，但全国服务区域处于割据状态，这样就无法与NTT展开真正的竞争。所以合并势在必行。但如何合并，是所谓“对等合并”还是“吸收合并”，这是一个非常困难的问题。因为丰田子公司虽然经营不善，但丰田却是巨头。这是一个艰难的判断。所谓对等，就是你50％我也50％，权力平均分配，或者轮流执政。稻盛认为所谓对等合并实际上就是合并失败。当时日本有几家银行合并都是所谓“对等合并”，结果合并是合并了，为了争夺内部主导权，争吵不休，影响了经营。所以稻盛提出的合并方案，不是“对等合并”，而是丰田的两个子公司并给稻盛的DDI，而且丰田在新公司里占的股分要略少于DDI。所以当时有一种说法叫“稻盛霸权主义”。这一次稻盛当仁不让，上一次是稻盛让步，把东京、名古屋让给了丰田，这一次他不让步，而要说服对方让步。既然事实证明我比你搞得好，就应该让我来负责，至少先让我试一试，不行再让你来。稻盛提出三个公司合并，希望由DDI主导这次合并。这样做的目的既不是要实行我稻盛的霸权主义，也不是要我们公司的利益优先。为了合并后新公司能顺利运行，我们需要冷静客观的判断，应该让三个公司中经营业绩最好，管理基础最扎实的DDI掌握主导权。那么判断的基准放在哪里？不是你丰田或我京瓷的利益或面子，而是看怎么做对社会有利，为消费者提供优质的产品和服务才是企业经营的根本。如果是这样，合并一开始就必须明确经营责任，这样才能让新公司尽快走上轨道，企业才能长期稳定运行，才能促进公平的市场竞争，才能给客户和社会带来利益。从这个角度进行客观的判断，最好的结论就是让DDI执掌经营主导权。丰田的总裁奥田硕是一位著名企业家，他一直静听稻盛讲理，最后为稻盛的诚恳和热情所感染，同意了稻盛提出的合并方案。合并后KDDI很快取得了惊人的、飞跃性的发展。后来成了世界500强之一。所谓哲学，就是一种判断事物的基准。稻盛第一次主动向丰田让步，第二次说服丰田向自己让步。这种决断或者判断的基准就是所谓哲学。虽然他没有用哲学这两个字，但整个过程，包括稻盛的所讲的道理中都充满着哲学。就是说，不是以对自己或自己的公司是否有利，而是以对社会对世人对事业是否有利作判断。不是以得失，而是以善恶作为判断基准。在我们的人生中，我们要对各种事情做出判断和决断，上学、就业、婚姻、家庭、工作等等，我们必须不断地做出选择和决断。可以说人生就是判断的积累，就是决断的连续。就是说这种判断累积的结果就是我们的人生，我们今天碰到的问题怎么判断，采取什么行动，将决定我们今后的人生。因此，有没有一个明确的正确的判断基准，我们人生的结果将完全不同。没有基准的判断，就像没有灯光而在漆黑的夜里行走，就像没有海图而在茫茫大海里航行。那么这个判断的基准是什么呢?实际上上面的例子已经透露了这个判断的基准。就是说，你在碰到事情，要作出判断采取行动时，不能光考虑你自己，还要考虑对别人是否有利，对社会是否有利。稻盛先生用“作为人,何谓正确?”这单纯的一句话,作为自己一生判断一切事物的基准。那么作为人,何谓正确呢？就是说你要讲公平，不要太自私，要诚实不要骗人，要勤奋不要偷懒，要谦虚不要骄傲，不能损人利己，不能以权谋私等等。都是小孩也明白的朴素的甚至幼稚的道理，稻盛就拿这些简单的伦理道德做判断基准。他说他经营两个企业的出发点，就在这里，归结点也在这里，没有什么神秘，没有什么难于理解，也没有什么崇高得可望不可及的东西。但小孩子都懂的单纯的道理，许多大企业家做不到，比如国美的黄光裕做不到，最近揭露的原首都机场集团的董事长、中石化集团总经理、中国核工业集团总经理，这些大企业的领导人都做不到。有些高官也做不到，比如上海的陈良宇他也做不到。道理挺简单，做到不容易。企业是由人组成的团体，做人的哲学就是做企业的哲学，人生哲学和经营哲学是相通的。追求公平正义，做人要正直、要勤奋、要谦虚、要开朗、要有勇气、要实事求是，这些道理，要融入我们的血肉，要在日常工作和生活中,在我们每一个具体行动中都表现出来,这不容易。这些做人的道理，我们都能理解，也都能够做到，能做到却做不到，这就是我们凡人的悲哀。因为我们有血肉之躯,我们有很深的欲望和烦恼。社会的不公平,常常给我们负面的刺激。我们很想成为知行合一、受人信任、受人尊敬的优秀的人,但我们往往成不了这样的人,但是我们又不甘心，我们常常反省自己，虽然我们成不了一个完美的人，但是我们要尽量向这个方向靠拢，那怕是靠拢一小步。稻盛和夫就讲这些道理，这就是所谓哲学，或者叫理念，人生观。稻盛讲得很透彻，实践也很到位，所以我们要向他学习。松下和稻盛上面讲了稻盛和丰田的事，下面再讲稻盛与松下有关的事。京瓷公司成立后不久,稻盛先生去听大企业家松下幸之助的讲演,题目为《水库式经营》。所谓《水库式经营》,是讲企业经营顺利,赚了钱,不要全部用光,要像水库一样,把一部分钱储存起来,正像干旱时水库可以滋润庄稼一样,当经济不景气时,储备的利润可以用来救急,起调节作用,避免企业发生危机。松下强调经营资源要有储备,景气时要为萧条期作好准备。松下讲完后,企业家中有一人提出疑问:“水库式经营果然有道理,我也理解了。但是松下先生有钱造‘水库’，我们的企业财务拮据，日子过得紧巴巴，没钱造‘水库’，怎样做才能造‘水库’，请给予具体指导，否则,我们不可能搞水库式经营。你讲的话对我们没用。”松下一瞬间露出稍许困惑的表情,沉默片刻后答道:“怎么造水库，具体办法我也不晓得,但我晓得一定要搞水库经营,你必须得这么想。”松下讲这句话后,没有再作具体说明,听众以为答非所问，哄堂大笑。但是稻盛先生与众不同，他说松下这句话像电击一样,深深地触动了他。具体怎样去赚钱,如何去造“水库”,这个事情不是别人能教,不是教了就会的事情。但是，首先“你必须得这么想”。思念是“因”，没有“因”，哪来“果”？稻盛理解了松下讲话的真髓。首先从要搞“水库式经营”这个想法开始,这个想法、或者说这个念头强了,就会促使你千方百计，把心中的念头变为现实。就能够实现“水库式经营”。去年10月28日马云去京都拜访稻盛时也讲到这个问题。马云：我今年44岁，有幸经历这次百年一遇的危机，真正优秀的企业就应该将危机变成机会。稻盛：把危机变成机会，要有条件，这个条件就是企业要有“储备”。企业储备了多少现金，能够承受多长、多重的萧条的打击，在萧条中有无实力抓住新的机会，重要的就是要有“储备”，企业平时就应该脚踏实地，积累这种储备。也就是要搞“水库经营”。稻盛听了松下的话受到很大的启发，就是说，对要做的事，首先得具备强烈的愿望，愿望就是种子，为了在人生这个庭院里扎根、长茎、开花、结果，种子是一切的开始，是最重要的要素。稻盛说，这个贯穿我们一生的、时