二级企业人力资源管理师课件

章小波国家政府行为，具有权威性，尚无招聘的指令性要求。性质：国家职业资格鉴定理论知识考试和专业能力考核——考试主办：人力资源和社会保障部类别：企业人力资源管理师依据：《国家职业标准》鉴定须知.职业等级在职职称岗前资格经济师（高级）（人力资源管理专业知识与实务）经济师（中级）（人力资源管理专业知识与实务）经济师（初级）（人力资源管理专业知识与实务）一级企业人力资源管理师二级企业人力资源管理师三级企业人力资源管理师四级企业人力资源管理师鉴定须知鉴定须知鉴定须知.方法听课好消化好练习好总复习好当周消化精读5遍做题关联性集中重点鉴定须知第一节企业组织结构设计与变革企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系纵向领导关系指挥关系一、组织结构设计的基本理论1、组织结构与组织结构设计P1专业分工(效率)成就感(品质)弹性创新古典组织理论(科学管理学派)近代组织理论(行为科学学派)现代组织理论(权变管理学派)工作简单化工作专业化工作扩大化工作丰富化工作特征模式化工作团队化一、组织结构设计的基本理论2、组织理论与组织设计理论3、组织理论的发展2007.590、关于组织理论与组织设计理论．说法正确的是()。(A)组织理论包括组织设计理论(B)组织理论被称为广义组织理论(c)组织设计理论被称为大组织理论(D)组织理论与组织设计理论外延不同(E)组织理论与组织设计理论外延相同2007.590、关于组织理论与组织设计理论．说法正确的是()。(A)组织理论包括组织设计理论(B)组织理论被称为广义组织理论(c)组织设计理论被称为大组织理论(D)组织理论与组织设计理论外延不同(E)组织理论与组织设计理论外延相同专业分工(效率)成就感(品质)弹性创新古典组织理论(科学管理学派)近代组织理论(行为科学学派)现代组织理论(权变管理学派)工作简单化工作专业化工作扩大化工作丰富化工作特征模式化工作团队化一、组织结构设计的基本理论2、组织理论与组织设计理论3、组织理论的发展组织设计理论分类动态的组织设计理论静态的组织设计理论组织体制组织机构组织规章除静态研究的内容外人的因素组织结构设计组织的运行过程一、组织结构设计的基本理论4、组织设计理论的分类2008.5以下不属于静态的组织设计理论的是（）A组织规章B组织体制C组织的机构D组织协调2007.1132、在动态组织设计理论中，()所研究的内容占有主导地位．（A)静态组织设计理论(B)动态组织设计理论(c)古典组织设计理论(D)近代组织设计理论二、组织设计的基本原则1、任务与目标原则组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。设计目的是实现利润最大化。2、专业分工与协作的原则3、有效管理幅度的原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性与适应性相结合的原则2008.5合理的分权的作用不包括：A有利于企业统一指挥和领导B有利于调动下级积极性C有利于基层迅速正确地作出决策D有利于领导集中力量抓重大问题2007.533()表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。(A)任务与目标原则(B)集权与分权相结合原则(c)有效管理幅度原则(D)稳定性与适应性相结合原则（一）组织结构的常见设计方法三、新型组织结构模式直线制组织结构图集权式；不设专门的职能部门任务作业组长员工员工员工作业组长作业组长厂长职能制结构厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长三、新型组织结构模式当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的职能职权发挥的形式直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任面向直线主管人员的职能职权总经理业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组直线职能制组织结构图职能部门职能部门职能组职能组（一）组织结构的常见设计方法三、新型组织结构模式分权任务集权职能职权发挥的形式参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。总经理生产科财务科质量控制科设备科计划员核算员技术员质量基建演员质量控制科班组长面向下级组织相应机构和人员的职能职权总经理项目B项目A项目C矩阵制组织结构图职能部门甲职能部门乙职能部门丙（一）组织结构的常见设计方法三、新型组织结构模式将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。为完成临时任务；最大特点———双道命令任务职能部门职能部门研发制造销售事业部A研发制造销售事业部B研发制造销售事业部C公司总经理分散经营集中决策以利润指标进行控制重成果三、新型组织结构模式（一）组织结构的常见设计方法事业部制组织结构图战略投资中心利润核算中心成本核算中心生产单位生产单位生产单位按产品划分部门（事业部组合）总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件群部机械零件群部轿车及货车群部车身装配群部别克分部凯迪拉克分部雪佛兰分部蓬迪克分部通用轿车及货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构三、新型组织结构模式当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的多维立体制组织结构是系统理论在管理组织中的一种应用。主要包括：（1）按产品划分的事业部——产品事业利润中心。（2）按职能划分的专业参谋机构——专业成本中心。（3）按地区划分的管理机构——地区利润中心。通过多维立体结构，可以把产品事业部经理、地区经理和总公司参谋部门这三者较好地统一和协调成管理整体。该种组织结构形式适合于规模巨大的跨国公司或跨地区公司。三、新型组织结构模式1、多维立体组织结构三、新型组织结构模式集团公司公司1公司2公司3公司4公司5公司6主营业务公司成长发展型公司辅助型公司……公司类别划分G-1G-2G-3子公司层级三、新型组织结构模式3、子公司与母公司（子公司是独立的法人）三、新型组织结构模式4、分公司与总公司（分公司不是独立的法人）分公司与子公司的区别：三、新型组织结构模式5、企业集团结构图企业集团的职能机构框图四、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式组织设计时，需考虑和分析的权变因素企业环境(决策权、结构稳定性）企业规模（规模大小、管理工作量）企业战略和目标信息沟通（能否获得信息）2、划分企业部门3、选择部门结构，设置组织机构4、部门组合，形成组织结构5、调整组织结构（依环境变化）五、部门结构不同模式的选择六、组织战略与组织结构的关系1、组织结构的功能是分工与协调组织功能是战略实施的保证战略的调整，组织结构须进行相应的调整战略前导性与组织结构的滞后性组织结构服从战略2、企业发展阶段初始发展阶段：增大数量战略——直线制进一步发展阶段：扩大地区战略——职能制增长阶段：纵向整合战略——事业部制成熟阶段：多种经营战略——矩阵结构组织诊断组织变革组织评价确定问题：采集数据资料对组织机构进行诊断分析，提出存在的问题组织诊断：提出组织改革的目标提出改革方案：在若干可行的改革方案中选择确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点评价效果：评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握相关信息，修正改革方案组织变革程序图七、企业组织结构变革的程序七、企业组织结构变革的程序1、组织结构诊断组织结构调查收集。工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图组织结构分析环境分析、职能梳理（强弱并）、职能确认（关键、性质、类别）组织决策分析决策确认、决策分析、决策（权限）分配[决策影响时间、决策影响层面、决策者能力要求、决策重复性质]组织关系分析与谁有关，需要支持，可提供服务七、企业组织结构变革的程序2、实施结构变革组织结构变革征兆组织结构变革方式排除组织结构变革的阻力3、组织结构的整合4、组织结构变革的注意事项P21案例分析第二节企业人力资源规划的基本程序一、人力资源规划的内容1、狭义的人力资源规划P222、广义的人力资源规划3、企业人力资源规划的作用4、企业人力资源规划的环境5、制定企业人员规划的基本原则4、企业人力资源规划的环境二、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理企业战略决策和经营环境的各种信息P262、根据企业或部门的实际情况，确定其人员规划期限，了解现有人员状况3、采用定性和定量（定量为主）相结合的方法，对企业人力资源供求进行预测4、制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，提出调整的政策措施5、人员规划的评价与修正三、企业各类人员计划的编制1、人员配置计划P292、人员需求计划3、人员供给计划4、人员培训计划5、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策相互关系？第三节企业人力资源的需求预测一、人力资源需求预测1、人力资源需求预测的内涵2、人力资源供给预测3、人力资源预测与人员规划的关系4、人力资源需求预测的内容5、人力资源预测的作用6、人力资源预测的局限性顾客需求的变化劳动力成本趋势每一工种所需要的雇员人数每个工种员工的流失情况政府的方针政策的影响工作小时的变化与人力资源管理、人力资源规划相关的变量包括：生产需求社会安全福利保障追加培训的需求劳动力费用退休年龄的变化一、人力资源需求预测7、影响人力资源需求预测的一般因素（一）准备阶段(四个方面)1、构建人力资源需求预测系统二、人力资源需求预测的基本程序二、人力资源需求预测的基本程序（一）准备阶段(四个方面)1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素分析(两种方法)SWOT分析法、竞争五要素分析法3、岗位分类(三类)企业专门技能人员的分类企业专业技术人员的分类企业经营管理人员的分类4、资料采集与初步处理SWOT法内容优势(Strengths):企业内部优势及竞争力。劣势(Weaknesses)：企业内部的缺点与不足。机会(Opportunities):企业发展的机会。威胁(Threats)：企业成长环境中的威胁或危机。二、企业分析平衡关系式：计划期内人员补充需求量=计划期内人员总需求量报告期期末员工总人数计划期内自然减员总人数—+补充需求量企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员原有员工中，因年老退休、退职、离休、辞退等原因发生自然减员而需要补充的那部分人员（二）预测阶段(六步)（三）编制人员需求计划二、人力资源需求预测的基本程序三、人力资源需求预测的技术路线和方法1、技术路线2、对象指标3、依据指标人力资源需求预测的原理（三个）经验预测法，顾名思义就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司未来的人力资源需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。1、经验预测法四、人力资源需求预测的定性方法(三种)最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用。经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。需要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的岗位，或者工作的方式发生了大的变化的岗位，不适合使用经验预测法。2、描述法1、经验预测法四、人力资源需求预测的定性方法主持人要求专家（通常20-30人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）3、德尔菲技术（Delphi法）→专家决策术美国兰德公司在40年代末提出。方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外