1-协鑫集团控股有限公司主要业务版块母子公司控制方案-终稿重点

Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第1页协鑫集团控股有限公司主要业务版块母子公司控制方案北大纵横管理咨询公司二零零五年十一月Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第2页导读协鑫集团现状概述协鑫集团管控方案母子公司管理模式基本业务情况模式选择现状与问题模式介绍考虑因素模式描述集团架构战略发展思路Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第3页协鑫集团在行业中所处的地位业务链与产业链比较资源开发输电电力建设售电电力运营发电公开上市电力投资可研立项资本运作总包设计施工设备成套监理设备制造采购生产管理销售维护安全煤矿投资私募公开发行以撑控资源为目的的战略投资集团的主营业务集团的主要盈利手段，电力投资项目的支持平台集团的盈利手段，电力投资项目的支持平台资本运作盈利方式Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第4页银行银行银行银行协鑫中国协鑫集团电力运营潜力业务电力建设主业务流程及分工协鑫集团XX电力投资项目立项总投资100股本金15－20%战略投资人投资70－49%协鑫集团参与投资30－51%协鑫集团项目建设管理发包战略投资人银行工程公司设备成套公司设计院等各投标公司提供垫资建设电力公司承接电力建设项目项目投产交电力运营公司管理银行提供项目融资利润（或现金流）上交集团进行新的投资业务Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第5页协鑫集团上海管理中心组织结构现状董事长兼总裁执行董事/副总裁/总裁助理监察审计部财务部战略投资部法律事务部招投标中心经营策划部人力资源部集团工作部信息管理部提名和薪酬委员会预算管理委员会项目风险评估委员会科技委员会Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第6页存在的问题问题现象原因企业处于战略调整期，战略不明确，战略未在全员达成共识，各层各部工作方向不明确，工作方向时左时右，造成工作重复效率低；各部门信息条块分割不能共享，沟通不顺畅，各层各部常无法得到工作所必需信息，造成工作成果不科学不全面，导致工作常需要反复；在组织结构未科学明确情况下，制定职责权限，导致职责权限混乱，无法有效发挥组织部门作用；管理层级、部门设置存在分歧，各层级各部门定位不清，有的工作重复作，有的工作无人作；越级管理、临时分工情况过多，导致制度失效，各级人员忙闲不均，各部门各层级无法有效发挥作用；各层级各部门忙于临时工作，本职工作无法有条不紊的进行，导致关键部位控制技术手段难以提升；员工工作热情时高时低，老板在时忙得团团转，不在时稍显轻松；员工技术水平不低，业绩表现确不高；写了职责作了制度，员工还总说授权不明确；领导分配的任务，员工常有畏难情结，或承诺了确作不到；……Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第7页存在的问题问题表现原因一次会议议题过多，参与讨论人员对信息掌握不充分，讨论中发表意见的民主性不足，讨论成果论证不足，决议科学性不够，决议不够明确，甚至决议中存在明显错误；会议决议整理方面，有时主体不正确，应由议题主要相关业务主管部门整理，再由工作部组织汇签；未能有效区分讨论会、通气会、宣贯会区别；会议议案预备不充分（职能部室的议案问题比较突出，原因可能是信息不充分、预备时间不足）。很多工作无法落实，或落实了还要多次反复重作；会议比较多，会议内容常重复，会议效率较低；开了很多会，有效执行的决议确不多。……Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第8页协鑫集团发展战略思路集团公司总体发展思路：成为最具成长性的国际大型环保能源企业集团公司投资业务思路：2－3年内主力投资方向东南亚地区电力控股经营思路：作强管理、争取上市、输出电力管理能力电力建设经营思路：成为电力设施系统提供商，自付盈亏并成为集团投资业务重要的技术与实施支撑潜力业务经营思路：对投资营建运营过程中产生的非主营业务资源进行综合管理，负责集团计划退出的业务收尾管理工作投资业务电建业务电运业务Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第9页设计管控模式需重点考虑了以下原则控制能力控制范围匹配适当匹配适当能力浪费管理失控小大大1、控制能力与控制范围相匹配2、激励与控制相匹配3、管理成本与激励成本（量本利分析、盈亏平衡点）4、关键点控制（80/20原则）控制深度激励力度控制难度积极性管控成本是否相对规模很大是否相对利润高是否相对风险大是否相对进入成熟期是否有战略协同要求是否进入战略调整期……过度控制过度激励激励成本业绩贡献管理型信息服务金融型战略型财务服务人力服务业务服务Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第10页目前，从管理理论而言，集团公司的管控模式中主要有四种基本的总部定位类型•佳能•母公司控制业务组合的买入和售出•充分利用各子公司之间的协同性•母公司为各子公司提供公共服务•通过目标设定和绩效评估提高各独立子公司的业绩定义创造价值方式•寻求并充分利用特有的技能/知识•打造极具影响力的企业文化•开发统一的、质量卓越的服务功能•在总部能够最好地管理每项业务•收购和出售业务•重组新的收购四种主要的总部定位举例•通用电气•淡马锡金融型战略型服务型管理型•海尔Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第11页每种定位类型都具有不同的特点和执行要求价值管理结构和流程集中的功能和资源母子公司关系人员和技能共享的基本假设管理型服务型战略型金融型目标设定和评估机制、预算、战略、支出、人员的委派中度管理控制度，正规的流程，通过规划和监控施加影响共享战略、知识和管理、讨论会和计划影响力严格的财务控制，松散的结构，几乎没有协同效应财务、人力资源开发最新的知识/服务中心不断与外部服务进行比较人力资源开发、品牌开发、专利/技能交换、研发和战略交换财务、监控、业务研究、价值评估总部管理层对各子公司不断地进行干预强制使用统一的服务/资源管理协同效应，强化战略实施，进行干预采用正规的财务报告，设定最低业绩指标，表现不佳的子公司将被放弃综合战略技能、注重主要问题在服务提供领域有最新的技能引导、综合管理技能、公司间/不同业务间的协调能力公司收购的技能，尽全力达成交易的企业家精神“我们能够在我们的核心领域最出色地管理任何业务”“我们可以从其他地方获得帮助，但并非要求他们主动提供”“无论我们在哪儿工作，我们属于同一家公司”“我们相信总部会提供最好的支持服务”“我们可以互相学习”“我们可以互相帮助”“每个人都是在为自己工作”Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第12页而且不同的管理模式都具有不同的管理目标及管理重点管理模式管理目标管理重点管理型模式提高子公司的盈利能力并实现规模扩张，形成集团资源的集中优势设定战略和绩效目标并监控在子公司需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的整合，形成集团公司资源的集中优势对于子公司业务管理进行监控，集团总部按管理职能对子公司进行垂直管理服务型模式帮助子公司建立自己的竞争能力，逐步培育成为具备竞争力的新业务确定下属子公司的战略发展方向负责对下属子公司的重大经营决策重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供必要的资源支持，如资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力战略型模式培育集团未来的支柱性产业，积极引导并支持子公司的运作，提供独立的运作空间，逐步提高竞争能力决定下属企业的战略发展方向、目标及业务组合参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持金融型模式子公司独立运作集团公司注重收益的取得，对于经营不善的公司要减少亏损，提高资产价值密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第13页通过对协鑫集团各业务板块特点的分析，结合协鑫集团的发展思路，我们建议采用复合型的管理模式管理型模式服务型模式战略型模式金融型模式经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统协鑫集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，主要业务按照专业划分电力运营电力建设共享技术。根据协鑫集团分权管理的指导思想，集团主要精力用于投资业务，并兼顾对所辖公司的战略管理协鑫集团的各业务板块处于不同的专业领域，但均是为电力行业，集团本部需要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统达到资源共享、协同作战的目的协鑫集团战略管控定位，决定了协鑫集团是获取长期产业经营收益的运营者协鑫集团不宜采用单一的管理模式，应根据各业务板块（所辖公司）的发展阶段、行业特点及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第14页协鑫集团发展阶段与管控模式电力控股及十几家电厂燃料、煤炭其它：公用事业等协鑫集团电力建设及设计院、工程公司、设备成套等电力控股及十几家电厂燃料、煤炭国外电厂运营协鑫中国电力建设及设计院、工程公司、设备成套等协鑫国际国际电力建设公司协鑫国际国际电力运营公司阶段一阶段二阶段三阶段四国内外电力投资业务电力运营业务电力建设业务其它综合业务国际电力投资业务国内电力投资业务其它：公用事业等中国电力运营公司XX电力运营公司……XX设计院XX工程公司……全球电力投资业务XX投资公司协鑫国际XX投资公司……Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第15页协鑫集团可以依据发展思路、业务特点、地域归属，结合集团内部的管理能力确定对下属单位的管理模式集团公司电力控股电力建设潜力业务火电厂热电厂燃料公司设计院工程公司监理公司设备成套公司设备厂房地产其他潜力业务准备退出业务管理型服务型战略型投资型Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第16页相应地，集团公司、及所控制公司在不同的管理层面将扮演不同的角色协鑫集团电力工程集团电力控股电力投资业务主体控股收益管理电力建设、电力运营、其他业务战略决策主体电力工程设计、总承包、设备成套、设备生产业务管理集团投资业务支持电力运营所辖公司的全面经营管理电力管理能力输出电厂电力生产、安全运行、设备维护等工作的实施电力工程所辖公司业务经营工作管理工程集团的支持Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第17页根据协鑫集团的业务特点，首先将下属单位划分为四个板块，针对不同的板块未来的发展方向不同，建议采用不同的管理模式电力投资业务电力建设业务电力运营业务潜力业务（待处理业务）协鑫集团控股有限公司…协鑫电力工程集团公司下设：设计院（）监理公司（）工程公司（）设备成套公司（）设备生产厂（）…协鑫电力控股公司下设太仓火电厂各环保热电厂燃料公司…房地产公司其他公司…Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第18页方案一：协鑫国际组织图执行董事(长)/总裁执行副总裁董事会专家咨询委员会工作部战略管理部人力资源部财务部投资拓展部总裁办公会(及扩大会议)监察审计部专家库协鑫中国电力运营管理部Copyrightbyallpkuallianceco.,ltd.第19页方案一：协鑫中国组织图董事长(总裁)执行副总裁董事会战略预算投资委员会专家咨询委员会集团工作部企业发展部人力资源部财务部投资拓展部财务副总裁公用事业公司电力工程(集团)公司再生能源公司总裁办公会(及扩大会议)监察审计部电力控股公司煤炭公司专家库电力副总裁兼电力控股董事长电建副总裁兼电力工程董事长综合业务副总裁招投标管理部Copyrightbyallpkuallianc