以全面预算管理为轴心，整合企业管理

北京工商大学会计学院汤谷良博士以全面预算管理为轴心，整合企业管理主题一、定位：全面预算管理是一种全新的管理机制二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择四、预算编制中的几个问题五、预算监控与考评制度体系的构造一、定位：全面预算管理是一种全新管理机制全面预算管理考核标准法人治理结构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构预算管理循环公司战略薪酬计划预算目标预算编制预算监控预算考评××预算编制的审批流程及主要职责下达年度经营目标值专门及汇总预算编制预算审批、下达预算滚动调整总裁办公扩大会召开预算启动会议总裁、副总裁协调确定年度经营目标值下达•年度经营目标值•各部门预算目标值比较分析各部门总经理阐述预测依据总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告部门总经理编专门预算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总会计师、财务总监审批总裁办公扩大会审批董事会审批下达预算各部门提出预算调整申请财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批总裁办公会审批滚动预算年度累计预算调整超过20％交董事会审批信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批下达滚动预算契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化（预算要义）(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。（2）“上下同欲”：让职业经理、员工和股东一样思考！（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（AffordableBusinessStructure)。（4）决策力（执政能力）＋执行力：二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”：1、预算概念?全面预算=财务预算=财务部预算；2、预算模型?不存在统一、普适的预算模式3、执行力？集团总部预算统领上的“官僚主义”4、整合力？战略、经营、财务、考核上的条块管理集团公司经营部门省公司经营部门地市公司经营部门经营计划集团公司计划部门省公司计划部门地市公司计划部门投资计划集团公司财务部门省公司财务部门地市公司财务部门财务计划2002年前，专业计划管理架构集团公司预算管理委员会省公司预算管理委员会地市公司预算管理委员会财务预算预算模型2003年，全面预算管理架构××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变5、过程性？预算管理＝预算编制三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）：（集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择1、目标利润模式（经营责任指标）山东华乐集团“以目标利润为导向的企业预算管理模式”确定目标利润销售预算生产预算费用预算综合预算投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心华润集团6S管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心业务战略（编码）体系(ProfitCenternumbersystem)利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。华润公司利润中心分布图利润中心—分销类利润中心—地产类利润中心—科技类利润中心—投资类华润零售公司华润轻纺公司华润石化公司华润置地（北京）北京华润大厦沈阳华润三洋压缩机华润电力控股黑龙江华润酒精华润超市（香港）华润机械华润营造控股长春置地华润微电子控股华润投资开发中港混凝土五丰行德信行华润上海华润深圳华润啤酒万佳百货华润物流华润物业华创物业华润公司直接管理24个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：1、公司战略；2、人事任命；3、资金安排；4、评价、预算；5、整体协调；6、统一形象。财务管理“三管齐下”：预算管理、资金审计体制和ＥＶＡ业绩评价体系2003年2002年2001年2000年主营业务收入2825425221165112768661107797利润总额1351651434126037747130减：所得税112391109743354791减：少数股东权益66868898512684518707净利润57057424642919723812×××集团合并利润表（简表）单位：万元中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》2、资金流量（FCF,资金链）模式集团资金收支预算收支差额资金支出资金收入利润预算投资预算成员企业利润分配其他资金收入费用性支出资本性支出其他支出KPI指标自由现金流量FCF(公司）＝(销售收入－付现成本税费)－预计资本性支出＝经营性现金净流量－预计资本性支出**某集团公司2003年年报：2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入—资本支出）得到明显改善，由02年的－60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。3、EVA预算模式经济增加值（EVA）＝税后营业利润－加权资本成本率×投资资本其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率）＝EBIT×（1—T）EBIT=利息＋所得税＋净利润投资资本：使用的全部资产（净资产＋负债）例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：EBIT(息税前利润）＝利息＋所得税＋净利润＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500万元税后营业利润＝500×（1-30%）＝350万元经济增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140万元青岛啤酒实施EVA的几个步骤：步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVA价值管理的认同。步骤二：确定EVA预算指标核算中心。步骤三：实现EVA与年薪制挂钩。步骤四：建立扁平化的组织体系。步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。公司各二级部门均是价值中心。评价内容：产品成本；边际贡献或利润；各部门占用的资本成本。××公司产品生产单位的预算考核模型：价值增量=(当期预算总成本—当期实际总成本）×20%＋（当期实际边际贡献—当期预计边际贡献）×80%—本单位固定资产增量×8%—本单位流动资产增量×6%4、收入主导模式全面预算管理流程的具体说明预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程•各部门编制预测报告•战略目标确定会议•预算平衡会•预算启动会议•分管副总和部门经理决策•部门经理具体组织目标销售额的分解图示目标销售额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客户销售预算5、KPI预算模式KPI指标体系－权数资金周转率沉淀资产处理任务净利润KPI指标任务市场占有率考核权数80%15%或10%5%5%30%奖金比重70%经营任务主营业务收入宝钢股份以战略目标为导向的滚动预算管理战略目标，核心价值观，跨越式的经营战略、目标聚焦的竞争战略，竞争力评价指标体系。经营规划市场营销规划科技创新规划生产运行规划采购供应规划企业文化规划人力资源规划财务管理规划年度滚动预算，半年度运行评估制度季度滚动预算（运营、资本、财务）预算考核5、平衡管理与价值管理模型“三张报表”的平衡与可持续发展预算规模增长盈利与回报现金、风控公司战略与预算三维平衡观增长速度的“诱惑力”：1、定义：资产规模，营业规模。2、规模效应与边际效率3、速度会带来混乱，也会抹平混乱！4、速度牵引；市场扩张节奏超出我们的想象增长速度的“风险”1、“增长极限”2、速度陷阱（欲速则不达，拔苗助长）：3、控制力、战略现金储备能力？A.《中国企业家》（2002年11期）报道，某西部软件商的集团董事会主席×××给公司确定的战略目标是：集团到2010年将实现2000亿的营业额、120亿的毛利、24亿的纯利、净资产500亿、负债率40%，而股市市值将达到1500亿。而2001年该集团销售额据称是55亿元，利润6亿元。“量子跃迁”是该董事长对这些数据疑虑的解释：“信息产业不是一种常规产业，只要把握好时间差和空间差，瞄准机会，它就可能在短时间内跳跃式地进入一种新的状态。我们要善于捕捉住这种量子的跃迁，使得我们从现在处于很低的能态，达到比较高的能态……走“量子跃进”式发展道路的××，20年后一定能与美国微软相比。B.湖南××公司的核心文化：“疾慢如仇”！C.万科：年增长超过20%是警觉线.D.××董事长:稳健经营，保守盈利是当代经营者的社会责任。规模增长风险控制规模增长盈利能力投资回报资产负债率自由现金流FCF市场占有率净资产收益率价值管理VBM利润表资产负债表现金流量表净利润额风险控制规模增长营业收入增长率项目预算成本预算资金预算收入预算费税预算战略目标关键控制因素KPI预算及预计财务报表投资与基建额战略规划经营目标与内部管理的要求相比较（过程管理层面）与员工的要求相比较（成长与学习）内部控制信息系统财务分析使用引进优秀人才员工培训平衡记分卡内部审计报告意见类型（含外部审计）优秀人才比率与客户的要求相比较（客户层面）市场份额；客户关系管理市场占有率公司战略要取得成功有何差距关键成功因素(KSF)KPI指标与股东的要求相比较（财务层面）盈利增长风险控制净资产收益率净利润销售收入资产负债率货款回笼率存货周转天数货款预算目标指标预算考评指标预算目标指标体系的构建业绩合同示范预算应能量化发展战略、强化控制标竿、细化考核标准；预算成功的关键因素•领导持续重视•预算模型与精算模型的吻合度•全员的参与和认同•基础数据相对准确和完整•先进科学的信息系统的支持•预算实施的严肃性•考评与报酬计划能挂钩四、预算编制中的几个问题（一）以系统化和可操作性的预算管理制度起步全面预算管理制度体系“６Ｓ”全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算考评体系做什么怎么做做什么了必须做做了如何谁来做××集团公司预算组织体系预算决策机构预算组织机构预算监控机构预算编制执行机构董事会预算委员会预算科子公司财务部利润中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、