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─课程单元─MTP-1主管的价值定位与管理技能MTP-2目标管理MTP-3授权督导技巧MTP-4工作教导技巧MTP-5积极态度与激励技巧MTP-6员工问题处理时间第一天第二天0900-1030MTP-1主管的价值定位与管理技能(1)MTP-4工作教导技巧(1)1030-1040BreakBreak1040-1200MTP-1主管的价值定位与管理技能(2)MTP-4工作教导技巧(2)1200-1300LunchLunch1300-1455MTP-2目标管理MTP-5积极态度与激励技巧1455-1505BreakBreak1505-1700MTP-3授权督导技巧MTP-6员工问题之处理MTP-1主管的价值定位与管理技能大纲1.主管所面对的管理挑战2.创造主管价值的四个角色3.主管的任务与基本心态4.主管需具备的核心技能5.如何成为杰出的主管6.如何有效向上司建言7.如何处理与上司意见对立8.如何帮助上司创造价值主管所面对的管理与挑战1.工作目标不明确或经常变动2.不能有效要求部属贯彻命令3.员工不了解主管的想法4.工作很忙但效率和质量不佳5.不能有效地发挥团队合作6.没有培养部属的责任意识及问题意识7.缺乏自我要求（纪律）8.……为什么「管理能力」愈来愈重要？创造价值降低成本解决问题团队智能（组织战力）风险控制好主管的条件•具有企业整体利益观•能有效授权且肩负责任•关心部属，给与支持与激励•有效教导且重视部属能力成长•有系统思考力，懂得抓重点•对情境变化有快速反应能力•能自我要求以身作则•面对挫折能奋战不懈杰出主管的四个角色短期长期变革管理者文化塑造者激励教导者绩效创造者对事对人绩效创造者（PerformanceCreator）1.任务成果•质量、时效、成本•利润、服务2.无形绩效•顾客满意•员工乐意•团队合作激励教导者（Motivator&Coach）1.激励工作态度•主动积极心态•勇于面对问题2.扮演卓越教练•现场工作教导•触发快速学习文化塑造者（CultureBuilder）1.创新组织文化•绩效导向文化•鼓励学习文化2.凝聚共同价值•倡导核心价值•塑造共同愿景变革管理者（ChangeManager）1.外在变动管理•对变动之快速响应•积极化变动为机会2.内在变动管理•促发思维模式转变•个人价值冲突管理主管的任务与基本心态•主管的七个重要任务•主管应具备的七个基本心态管理者的七个重要任务1.绩效管理2.计划控制3.解决问题4.有效沟通5.激励员工6.培育人才7.工作改善管理者应具备的七个基本心态1.达成的意愿2.突破现状3.理念与使命感4.效率意识5.原理原则6.科学方法7.健全的判断主管应具备的管理技能•管理者自我评量•主管需具备的核心技能管理者自我评量〈1〉─目标导向能力1.经常订定长期、短期目标，并向它挑战2.达成目标后，立即向下一个目标挑战3.预测将来趋势，努力达成目标4.订定具体的计划以达成目标与方针5.不找借口「上司没指示所以不知如何做」6.不论公私方面，皆能有计划工作7.以行动来配合目标意识8.所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成9.设法使部属认同目标10.导入目标管理制度管理者自我评量〈2〉─组织能力1.分配工作时能考虑部属的能力状况2.能正确地掌握每个部属的优缺点3.积极地承担困难、繁琐的工作4.努力促进团队默契5.实施适切的权限委让制度6.部属的报告非常完善，自己也会查核行动7.不会为了自己，而压抑能干的部属8.不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展9.不管结果如何，自己都能负起责任10.积极与其它部门沟通，协调合作管理者自我评量〈3〉─管理能力1.本身业务方面的知识相当丰富2.能正确地掌握现状3.有取舍情报的能力4.下决定时不会犹豫不决，延误时机5.人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾向6.执行业务时能做到「迅速、正确、省钱、简化」的地步7.能向上司或经营者提出建设性的意见或企划8.与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性9.与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事10.事情一经定案，便会有恒心地持续下去管理者自我评量〈4〉─培育部属能力1.能使部属发挥问题意识及工作意愿2.能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的方向3.能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人4.能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症5.能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成6.能积极地透过实际工作培育部属7.透过权限委让，使部属发挥能力8.不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练9.计划性地与部属面谈沟通10.慎重考虑斥责部属的场所及时机管理者自我评量〈5〉─人性的魅力1.对工作及人生都很认真2.对各类事务的造诣颇深3.经常保持明朗及幽默的态度4.经常保持安定的情绪及沉静的态度5.相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话6.不会出卖别人，值得坦诚交往7.做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事8.具有上进心，肯不断地努力9.努力使自己成为有领导魅力的人10.是个内涵较深的人管理者自我评量〈6〉─自我革新的能力1.有明确的目标，并努力达成2.有具体的方案可以避免职业倦怠症3.好奇心强，积极地向未知的事物挑战4.善于调节情绪，脑筋变化很快5.肯向能力及体力的界限挑战6.每天皆能设法激励自己行动7.主动地向困难挑战8.每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己9.肯积极地为自己的将来投资金钱与时间10.计划性、持续性地自我启发主管应具备的核心技能核心技能主动沟通力部属指导力团队领导力目标管理力目标管理力要求标准避免事项1.设定符合组织利益的目标2.以量化表达目标之成果范围3.针对目标事前规划与调度资源1.目标模糊、不明确2.缺乏衡量目标之方法3.照章行事，未能主动评估可能的障碍主动沟通力要求标准避免事项1.预见问题主动沟通2.兼顾对方感受及问题核心之处理3.善用EQ化解冲突1.被动或拒绝沟通2.流于表面沟通，未触及问题核心3.隐藏真正意图，作出不利合作的举动团队领导力要求标准避免事项1.倡导经营理念，以身作则2.积极进取，激励团队成员3.鼓励同仁参与，分工合作完成任务1.领导者不能以身作则2.不考虑组织整体利益，作出不利组织之行为3.放任同仁工作，致形成各自为政，士气低落。部属指导力要求标准避免事项1.重视部属成长，用心指导他们2.与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动3.善于授权让部属历练能力1.担心部属能力太强，阻挡其学习机会2.控制信息流通，采取愚民政策3.对部属没信心也没有培养，很少授权给他如何成为杰出的主管•建立正确的管理意识•主管的自我要求•符合好主管的条件•了解公司对主管的期许要求建立正确的管理意识•质量意识•成本意识•效率意识•责任意识质量意识•做对的事情•建立标准•第一次就把事情做对•考虑到下工程是顾客•质量要符合顾客需求成本意识•成本分析•如何做更省钱？•如何做才有利润？效率意识•重视期限•快速反应•善用工具责任意识•成果导向•积极进取•团队合作•价值创造主管的自我要求•主动积极•待人以诚•勇于反省•以身作则•快速行动•自我激励•快速学习个案1-1：领导作风之省思Ａ君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨：1.该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其他部门的问题，很会推卸责任并且从不反省自己是否有错。2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言〈事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅〉，导致该单位同仁无成就感且士气低落。3.以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如何在其下而又能重振本单位的士气？分析问题：对策研讨：个案描述：个案1-2：A股长的烦恼Ａ君为某公司维护课的股长。维护课的工作性质较为特殊，常有时效性及急迫性〈如配合生产单位停机来工作或紧急抢修〉，经常要不定时的加班，此时Ａ君就开始头大，因为其部属配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令亦规定不得强迫劳工加班。经Ａ君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：「拼死拼活亦是别人〈别单位人员〉较好。」因为他们觉得待在这单位，不仅没有「钱途」及「前途」，因为现场生产单位干部名额较Ａ君单位多。Ａ君的部属常向他反应，他们想调到别单位，不愿待在这单位。Ａ君也知道该公司如此编制是有其历史背景，因为该公司原本只有两个旧厂，其设备较落伍，需生产单位人员站在机台旁边操作，当然其工作环境较差、较危险及辛苦，故其待遇相对较高。但Ａ君目前是在该公司新厂工作，其设备都经自动化，因此操作单位只需在pulpit按pushbutton即可，相对此时就比较依赖维护人员的技术，然而维护人员并没有受到相对待遇。Ａ君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上面答复「因为其他两厂都是如此编制，我们不能打破这编制。」，现在Ａ君该怎么办？分析问题：对策研讨：个案描述：个案1-3：我与上司的关系我对现在的工作感到厌烦透了，我和课长的观点完全背道而驰。今天关于呆滞品处置得问题，我提出最佳解决方案，课长却一一驳斥，于是便不了了之。就此呆滞品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意见；课长每次都不接纳，总是左思右虑地提出无理的要求。然而，当经理今天到课里视察时表示：「这些呆滞品为何放着不处理？」他吩咐课长注意，于是课长说：「李股长，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困难吧？」完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对课长提过若干次的腹案重新写过，送到课长办公室。课长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属们的意见；而且，若工作进行得不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属。其他股长或许业已充分掌握课长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消极工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发泄我满腹的牢骚！是否我的观念错误，还是要像其他股长般一样，多一事不如少一事、奉令听命行事，采取蒙骗上级的消极态度才是。很想直接到经理那里投诉。请问：1.为何上司对待我这种态度？2.应如何改善彼此关系？分析问题：对策研讨：个案描述：练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力所面对的管理问题需求什么能力才能解决1.2.3.4.了解上司的管理风格低高低高1,11,99,99,15,5任务导向关系导向严格型放任型教练型温情型中庸型不同管理风格之特性与因应之道•放任型上司•严格型上司•温情型上司•教练型上司•中庸型上司掌握上司的需求•希望部属主动解决问题•希望了解部属工作进度及困难•希望一切状况能在掌握中，不要有意外•希望部属尊重及顾及上司形象•对于所交代的事情能快速响应•上司需要你的时候，你就在他身边•主动提供实时信息如何有效向上司建言•在适切的情境建言•在适当的时机建言•事先准备，澄清目的及方法•站在公司及部门整体利益提出建言•站在上司立场思考，分忧解劳•不只提出问题，要加上解决的行动方案•善用上司可接受的方式来建言•察言观色，并运用有效说话术如何处理与上司的意见对立•委娩表达看法，保留上司的面子•访谈他人意见，作为参考•意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息•自我检讨自己意见的有效性•寻求第三方案•退让自己的看法•案例中学习，作为下次教材如何帮助上司创造价值•让上司了解与善用你的优点与能力•勤于收集研制信息，补上司之不足•善用上司的优点与能力（资源）•协助塑造上司及部门形象•协助上司促进部门的团队合作•提出部门愿景之建议•帮助上司解决问题节省时间上司会提拔什么样的部属？1.有能力、有贡献的人2.会为组织需求着想的人3.对自有信心且言之有物的人4.在工作上全力以赴的人5.工作有目标且知道下一步该做什么的人6.能解决公司难题的人7.愿意承担更多责任及工作的人8.与上司配合度高的人上司不喜欢什么样的部属？1.缺乏责任感2.被动消极3.没有企图心4.自以为是5.缺乏忠诚