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一、西蒙与决策学派（一）、简介HerbertA·Simon管理就是决策一、西蒙与决策学派生平：美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。一、西蒙与决策学派主要著作有：《管理行为》（1945）、《公共管理》（1950，与史密斯伯格等合写）、《人的模型》（1957）、《组织》（1958，与马奇合写）、《经济学和行为科学中的决策理论》（1959）、《管理决策的新科学》（1960）、《自动化的形成》（1960）、《人工的科学》（1969）、《人们的解决问题》（1972，与纳斯维尔合写）、《发现的模型》（1977）、《思维的模型》（1979）等。一、西蒙与决策学派（二）、理论要点管理就是决策。“管理人”代替“经济人”。决策满意化与次优化。决策是一个过程。程序化决策与非程序化决策。决策中的价值要素和事实要素。一、西蒙与决策学派1、管理就是决策。任务开始前的抉择任务的执行一、西蒙与决策学派2、“管理人”代替“经济人”。“理性”的“经济人”，它可以在复杂的现实世界中，从各种备选方案中找出最有利于自己经济利益的最优方案。“有限理性”的“管理人”，其一它用满意原则来代替最优原则，其二，它在决定自己行动时，不考虑真实世界的全部关联和现象，只考虑那些自己认为最要紧的、最关键的因素。“管理人”在决定是否从事一项行动时，很大程度上不依赖于理性分析，往往受心理因素的影响：学习。得到知识和经验，不需要对每个备选方案进行逐个检验。记忆。可以节约时间和精力，利用过去解决问题的相关信息。习惯。对类似的刺激产生类似的反应，节省脑力资源。符合目的的人类决策行动有两类：踌躇—选择型，刺激—反应型。一、西蒙与决策学派3、决策满意化与次优化。最优化的基本条件：列出所有备选方案考察所有可能后果统一的价值准则一、西蒙与决策学派次优化的原因：决策人的知识有限。决策人的计算能力有限。决策人对物的注意力有限。人的想象力有限。实际生活和决策环境的高度的不确定性、复杂性和多边性。决策人主观效用和追求的多目标的不一致性，而且往往是相互矛盾。科学方法的合理性有限。一、西蒙与决策学派4、决策是一个过程。Simon认为，决策过程属于一个连续的统一体，这一连续区间的范围从高度的结构化到高度的非结构化。这个过程可以被分为四个阶段：情报阶段、设计阶段、选择阶段、实现阶段(情报→设计→抉择→审查)。对决策者来说，通常的决策程序包括：发现问题、确定目标、收集情报、探索方案、方案选定和决策执行等几个阶段。一、西蒙与决策学派5、程序化决策与非程序化决策。程序化—日常的例行事务。非程序化—一次性的、新出现的、战略决策。一、西蒙与决策学派6、决策中的价值要素和事实要素。目标的确定与目标的实现，价值要素不能通过检验和实验来判断其真伪。而事实要素是可以通过检验来确定其真伪。二、决策的基本概念一个完整的决策包括：决策者；至少两个以上的可供选择的方案；存在决策者无法控制的若干状态；可以测知各个方案与可能出现的状态相对应的结果；衡量各种结果的价值标准。二、决策的基本概念现代的决策体系由五大部分组成一个统一整体。决策系统参谋系统信息系统执行系统监督系统二、决策的基本概念决策是组织或个人为实现某一目的而从若干可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。1.定义：二、决策的基本概念2.决策要素：①决策主体（Decisionbody）②备选方案(Decisionoption)③不可控因素（Uncontrollablefactors）④结果（consequence）二、决策的基本概念3.概念解析.①目的，目标：标准，判断准则，效用---价值观②若干可行方案：多方案，可行性③方案的分析比较④满意⑤分析判断过程：受决策主体的价值准则和经验影响三.决策的作用决策贯穿于管理过程始终决策关系到组织生存与发展决策能力决定管理者水平高低四、决策类型按决策问题的性质—分为结构化决策和非结构化决策按决策问题的重要性—分为战略决策、战术决策和作业决策按决策问题是否重复出现—分为程序化和非程序化决策按对决策系统所处状态的认识程度—分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策和竞争型决策四、决策类型按决策目标——分为单目标决策和多目标决策按决策系统的范围——分为个人决策和群体决策按决策所用信息的性质——分为定性决策、定量决策和模糊决策按决策的理论方法——分为创造性逻辑思维方法决策和数量统计方法按决策对象的性质——分为政治决策、经济决策、军事决策、文化教育决策、人口决策和能源决策等五、决策过程情报阶段→设计阶段→选择阶段→实现阶段→审查阶段五、决策过程1、判断问题---认识和分析问题确实需要解决的问题：洞察力.预见性.敏感性问题的出处.原因：因素，信息，真正的原因五、决策过程2、确定决策目标问题明确后，还要指出问题是不是能解决。（若因客观环境条件的限制，尽管知道存在问题，也无能为力，决策过程结束）若有解，则要确立决策目标：在一定环境条件下，根据预测，判断所能希望得到的结果五、决策过程3、拟订可供选择的行动方案创造力和想象力经验与常识什麽也不做也是选项之一五、决策过程4、分析评价各行动方案价值准则（决策规则）→目标达成度，成本（代价）可行性资源与能力→限制因素.方案达成目标程度及后果五、决策过程5、选择满意方案并付诸实施*风险不可消除：不可控，不确定因素.*最优是不可能的：次优化.6.监督与反馈数学表示决策过程的数学表示①决策目标.Max(Min)f(x)②备选方案.di.I=1,2,…n,i∈n③自然状态Qj.J=1,2,…,i∈m④状态概率P(Qi)表示,J=1,2,…,m⑤结局.结果.当Qj,di时，结果用R(Qj,di)表示.六、决策方法定性方法：依赖知识.经验.能力，主要解决复杂的战略决策，主观成分多.定量方法：数学方法，假定严格，严密。风险型决策：期望值法、决策树法不确定型决策六、决策方法定性方法智囊技术法（专家法）Brainstorm.头脑风暴.（创造工程奠基人，奥斯本发明的）：5—10人，会议形式，与会者相互启发，充分的发言，主意越新.多.怪越好，不能批评或反驳别人意见，宽松的环境，一定时间，聚集主张对演法：分成持不同观点的小组，相互辩论，各抒己见，充分论证暴露矛盾，充分展示各种方案的优缺点。发散思维：全新角度思考问题.德尔菲法：不沟通讨论名义群体法：独立思考期望值法：当结果产生的客观概率可估计时，可用此方法.[例]不同方案的销路及概率.成本4元/台概率销量方案不同状态下的销量（万台）期望值（万台）畅销一般差（0.25）（0.5）（0.251.高价（7元）2.平价（6元）低价（5元）30（90）25（75）20（60）48（96）36（72）28（56）100（100）60（60）46（46）90×0.25+75×0.5+60×0.25=7596×0.25+72×0.5+56×0.25=74100×0.25+60×0.5+46×0.25=66.5决策树法5年状态利润预测方案高需求P=0.3中需求P=0.5低需求P=0.2新建车间（110万）80400改建车间（50万）603015例：某厂研制出一种新产品（预期销售生命为7年），并拟定了三种备择生产方案。一是大规模生产，二是小规模生产，所需一次性投资额以及以后每年赢利如下表所示。估计该产品前两年销路好的概率是0.6；若前两年销路好，则后五年销路好的概率为0.9，否则后五年销路好的概率为0.2。第三种方案是前两年先小规模生产，然后再决定后五年是否追加投资30万元以便大规模生产。该厂应如何决策？（万元）20410小规模生产50-530大规模生产销路好销路差一次性投资（万元）状态盈利方案1243587610913141211132.5104726102.52630×5-5×530×5-5×530×5-5×530×5-5×510×54×510×54×510×54×510×54×50.90.90.90.90.10.10.10.10.80.80.80.80.20.20.20.2132.54710260.60.40.60.40.4△-30△-30△+2×30△+2×（-5）△+2×10△+2×4△+2×4△+2×100.6115.587.153.8△-50△-20△-2065.567.133.867.1数学表示决策过程的数学表示①决策目标.Max(Min)f(x)②备选方案.di.I=1,2,…n,i∈n③自然状态Qj.J=1,2,…,i∈m④状态概率P(Qi)表示,J=1,2,…,m⑤结局.结果.当Qj,di时，结果用R(Qj,di)表示.六、决策方法定性方法：依赖知识.经验.能力，主要解决复杂的战略决策，主观成分多.定量方法：数学方法，假定严格，严密。风险型决策：期望值法、决策树法不确定型决策六、决策方法定性方法智囊技术法（专家法）Brainstorm.头脑风暴.（创造工程奠基人，奥斯本发明的）：5—10人，会议形式，与会者相互启发，充分的发言，主意越新.多.怪越好，不能批评或反驳别人意见，宽松的环境，一定时间，聚集主张对演法：分成持不同观点的小组，相互辩论，各抒己见，充分论证暴露矛盾，充分展示各种方案的优缺点。发散思维：全新角度思考问题.德尔菲法：不沟通讨论名义群体法：独立思考六、决策方法定量方法决策树法期望值法：当结果产生的客观概率可估计时，可用此方法.[例]不同方案的销路及概率.成本4元/台概率销量方案不同状态下的销量（万台）期望值（万台）畅销一般差（0.25）（0.5）（0.251.高价（7元）2.平价（6元）低价（5元）30（90）25（75）20（60）48（96）36（72）28（56）100（100）60（60）46（46）90×0.25+75×0.5+60×0.25=7596×0.25+72×0.5+56×0.25=74100×0.25+60×0.5+46×0.25=66.5六、决策方法不确定型决策方法当决策者无法确定各种方案成功的可能性时，决策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的相应的收益值。但决策者不能预先估计或计算出各种自然状态出现的概率。这样的决策就是不确定型决策。由于不确定型决策需要决策的问题存在较大的风险，故使用的决策方法在很大程度上取决于决策者对风险的态度。六、决策方法人的风险价值观不同①保守型（极大极小原则，悲观）②进取型（极小极大原则，乐观）③稳妥型（最小最大后悔值，中庸，折衷）六、决策方法乐观准则乐观准则又称最大最大准则(maxmax)，或极大极大损益值法。这种方法体现了决策者的一种乐观态度，其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最大可能收益值，再从这些最大收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。很显然这一作法是比较冒险的，通常被一些冒进主义者所采用。六、决策方法悲观准则悲观准则又称华尔德决策准则(WaldDecisionCriterion)或最大最小准则，即极大极小损益值法。这种方法表现了决策者的一种悲观态度，决策者对客观情况总是抱悲观态度，总觉得不会万事如意；所以为了保险起见，总是把事情结果估计的很不利，因而也叫保守方法。可是在这种最坏的条件下又想从中找个好一点的方案。其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最小可能收益值，再从这些最小收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“小中取大法”，即最大化其最小的可能收入。这一作法显然是比较保守的，通常被一些悲观主义者所采