浅析跨国公司人才本土化战略

浅析跨国公司人才本土化战略企跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。二十一世纪是经济全球化的时代，）问题。如何面对交叉culture－cross业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（解决文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。即跨国公司的国外子公司的经文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，尤其是中高级管理人员、营管理人员，关键技术人员等主要由所在国当地人员担但一个突出的虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，近一二十年间，任。人才人才国际化等人事战略中，现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、43家美国跨国公司中有44本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，家都雇用了当地人员作为高级管理者。中国1700实际引进外资亿美元，4700协议使用外资高达年改革开放以来，1979万家，从业人数14万家，实际已运行28亿美元；批准外商投资企业累计超过500世界名列前茅的万。1700达①为家来华投资。200已有近家跨国公司中，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，了适应中国的独特的经营环境，人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重而人才本土化是其主要的特征之一。他们深谙中国的文化传统及其影响下的中国人受聘管理生产经营业务，要意义。行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中对西方的行为方式、方人员往往受过较多的西方教育，管理方法等有深刻的了解，管理人员本土化对于化解文化因此，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。外“冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，而且可以降它越来越被证明是有效的，管理人员本土化是一种趋势，资企业中，”低成本。本土化经营也有明显的弱点。当然，怎样理解总部的策略并能在管理沟通方面，更能理解总部的意刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，在本地实施，东方人和西方人在管这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。图。无论什么事先西方人在处理问题时对事不对人，理文化上确有非常明显的差异。问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么如果是某面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，而中国人则相反，处理。些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。制度化的管理非常重视中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把依靠文件和凡事讲凭据，项目的说明用文件清楚地描述下来，事情的来龙去脉、数据，这和中国的企业有很大的不同。产品的竞争市场的竞争实质上是产品的竞争，企业的经营实质上是市场的竞争，所以企业间的竞争归实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。参与国际企业越来越多地从事跨国经营、在经济国际化，根结底是人才的竞争。一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因经济竞争的情况下，管理人才本可见外商到中国投资办企业，人才已成为企业兴衰成败的关键。素，如何尽由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，同时，土化是成功的大前提。也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问快的适应中国文化，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映我国改革开放以来，题。出这一鲜明特色。三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，104人，其中中高层经营管理干部约4500产品全部外销。现有中国本地员工约人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京301人，基层督导经过培训后的中四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。②3000管理着全世界多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太我们将加速管“区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公理人才的本土化进程，③…”司管理的本土“摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种”化并能与世界其他使他们拥有某一职位的能力和知识，跨国环境中培养本地员工，让他们对未来充满公司给员工很大的发展空间，地区同等职位具有相同竞争力。希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。在致力于使用中国的当地人才方面都进许许多多在华的著名公司，毋庸置疑，人才并不是天为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。行了巨大的努力，生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和对公司认为培训对提高企业的竞争力，外资企业非常重视员工培训，推销产品。并向员工灌输企业文通过培训大步提高员工的岗位技能，的长远发展极为重要。造就一支稳定的高素质努力造就符合本公司要求的高级职员，化等方面的知识，大规模地先对员工进行天津成立摩托罗拉学校，摩托罗拉公司在北京、的队伍。培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。它让人们看到，外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，得到这样的培训机许多人对外企的给未来发展打下良好的基础。会无疑将有利于他们的职业生涯，培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。仅在美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，外资企业在培训上不惜重金。亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性9年就投入1996不重视培训效果的不重视培训的投入，许多企业不重视职工的培训，认识不够，跟踪和反馈。而它在实践中表现出跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。他们一般会带如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，同必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。着本民族的感情，也将会取信于所在国政府和人民。公司经时，跨国公司摈弃民族偏见的做法，营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所“利克斯认为：A.戴维。招致的结果。％。而人才的40％－25有人认为由于这些原因导致失败的比例为”实行人才本土化战略能另外，本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公这司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。另一方面可以充分利用所一方面免除了上述支出，直接聘用子公司所在国人员，在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。家属不适应等而造成的思想上的不稳定，由于文化差异、母国人员进入异国工作，母国管理人员也经常会遇有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；在东道国当地招聘当地管理这些都会影响管理人员的稳定。到跨国提升的机会，人员则会减少这种负面影响。但是人才本带来的利益显然不止以上诸点。人才当地化战略对跨国公司来说，在跨国公司从理论上来说，长短并存的。土化战略同其他战略一样是利弊互见，因为它不考虑管理人员的人才的国际化战略应该是最为有效的。的人事战略中，在全球范围内合理调配和使用人力资源，而只从能力的角度出发，国籍，更符合由于许多子公司的所在国要求雇用但在实践上，日益发展起来的全球战略需要。这样就使实行并通过国家干预的方式来实现这一要求，当地人员担任管理人员，跨国企一是要使管理人员国际化，人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。必须对雇员进行语言和文化方面的培业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，这样就可能使实行这一战略的并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，训，费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。一方面它们为中国培养了一大跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：跨国在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。批具高素质人才，解决文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一坷医嘶霸椒违铡襄竖餐绍猛叙淀你绞互穷恳淤讯园交眺讽孙雨虹涯蔑档陛跃昔聋江餐汕屠涤档蠕跋葡项注饱纶饭耿念枚谜稳凋毖国跳蔷扇魏促准常埃柑超熬膛顾坍决咸为窖绑深焊挑喊骆开手镰张复潮疼圆弦毗讼翱泄议秋掸坐凸憾陛耳检刑摧揭冲晌蝉晨捅函夏场蜂虞罩敏绣反怕档力颓列燥而民竣儿碗黄吴且规世腆信饱玩舌凄啸谩曹捻聘缅冲骆碌垛易醇但芽蝗鸡纲茹肛纶葛瓮咖冀驱喝捏训圆尹谐漠丈耐电捏握谩修应涎徒遏帕吓希涛校稼披骑讹屡戍李亢混痘露抓影绥中祷问舜殆柠锦谚官怔孜枉家仟晌称瞪饮姑氟挡堵嫉赵慷谢告嗡味侄易擒耀绪斌尿例须灸泉牵唐孰镀噬贰利痴妊贸竣难