战略分析方法(二)-行业结构分析

战略分析方法(二)-行业结构分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施战略分析方法(二)-行业结构分析•波特五力模型•行业/产品生命周期及相应的战略选择•外部因素评价矩阵•行业价值链分析•行业集中度分析•关键成功要素分析•价格与市场份额曲线分析波特五力模型供应商议价力量企业间竞争波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。波特五力模型考虑因素潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向互补品行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响五力模型与战略通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。行业/产品生命周期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额行业/产品生命周期各期间的特点（一）导入期成长期成熟期衰退期买主和买主行为产品及产品变化高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间选购在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计变化基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量质量优异产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速折价具有重要意义产品歧异性小产品质量出现问题市场营销很高的广告/销售额比例撇脂价格战略高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键市场细分努力延长生命周期扩宽产品线，服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低广告/销售额比例低广告/销售额比例其它营销制造和分销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低的劳动力技能生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道行业/产品生命周期各期间的特点（二）导入期成长期成熟期衰退期竞争风险少量公司进入许多竞争者许多兼并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多退出少数竞争者高风险因为增长可以风险，所以可以冒险周期性品牌出现毛利和净利高价格，高毛利低净利价格弹性不如成熟期高高毛利净利最高适当的高价格，比导入期低抗萧条能力高较好的收购时机价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差——出售公司困难，价格和毛利最低低价格，低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬总体战略扩大市场份额的最好时机研究开发、工程技术是重要职能改变价格和质量形象非常重要市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业竞争成本是关键因素不利于改变改变价格和质量形象市场营销有效性是关键成本控制是关键外部因素评价矩阵（EFE）关键战略环境要素权数分数加权分数西部大开发0.210.2利率下降0.140.4政府管制放宽0.330.9主要竞争对手采取扩张战略0.220.4信息系统计算机化0.240.8总加权分数12.7战略环境要素评价模型示例评价值加权平均值评价值加权平均值评价值加权平均值市场份额0.230.620.420.4价格竞争0.210.240.810.2财务地位0.420.810.441.6产品质量0.140.430.330.3用户信誉0.130.330.330.3行业关键战略环境要素权重行业关键战略环境要素评价矩阵示例本企业竞争者1竞争者2综合加权评价值12.32.22.81、列出在外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等分析内容资料来源–行业协会–中怡康、赛诺–专业期刊–集中度分析–价值链分析–成功要素分析–产品生命周期分析–产品创新分析–价格-市场份额分析行业分析(1)：集中度分析分析方法注释–行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立–一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效–而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额19971998199920001996行业前10名行业前5名行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场•描述较低的市场集中度•前三名和前十名的市场集中度迅速上升•前三名市场份额下降，前十名的市场集中度继续上升•集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌•部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构•行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，削减了领先企业的份额•解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张•市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求•策略意义市场演进的三个阶段举例行业分析(2)：价值链分析分析方法(以彩电为例)注释–行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析–企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力–而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点•?%12整机生产整机销售售后服务3•?%•?%••?%•?%••?%行业分析(3)：关键成功要素分析注释–行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素–企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素–具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分–在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配–一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分行业分析(4)：产品生命周期分析分析方法(举例)注释–产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标–处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大–处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入–处于成熟期的产品机会不太，企业应以巩固市场地位为主–处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润成长期成熟期衰退期导入期球形背投纯平超平行业分析(5)：产品创新分析方法注释–产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析–在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新–同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势•外观1997199819992000趋势•造型•颜色•显示•…...行业分析(6)：价格-市场份额曲线分析行业价格/市场份额分析注释–根据不同价格所占有的市场份额情况，我们可以画出价格曲线图–价格曲线图直观地反映了不同价格段所具有的市场份额–价格曲线还能描述某一产品降价或对手降价其可能的市场份额提升幅度01000200030004000500060007000800090001000010%20%30%40%50%60%70%80%90%100%