企业人力资源管理职业教程

企业人力资源管理职业教程[第一版时间:2002年11月28日]著作权人：胡小能联系电话：86-755-86308032，13923487731电子邮件：[e-mail]邮编：518054地址：中国广东深圳市南山区海岸城大厦东座611企业人力资源管理职业教程-1-企业人力资源管理职业教程0.0教程内容:1)人力资源管理基本理念2)人力资源分析与规划3)人力资源招聘与配置4)人力资源培训与开发5)人力资源协调与激励6)人力资源绩效管理7)人力资源薪金与福利1.0人力资源管理基本理念1.1人力资源管理学人力资源管理学的前身即人事管理学(或曰组织人事学)，它以一个组织内部的个人特征和个人行为作为研究对象，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用来实现组织的既定目标。人力资源管理的基本内容通常包括人力资源分析与规划．招聘与配置．培训与开发．协调与激励以及绩效管理．薪金与福利等。1.2产业关系学：产业关系学的研究对象不仅包含组织内部的个人特征和个人行为，而且包含个人与组织．组织与环境关系的研究，但其目的一样是为了寻求有效的管理来达成组织的既定目标。未来的人力资源管理学必将与产业关系学相融合。1.3人力资本：从美国经济学家舒尔茨的有关人力资本理论中，我们可以将其对人力资本的内涵概括如下：人力资本即人的健康．知识．技能．经验等的综合存量及其动态趋势。但也有人提出了另外的意见，他认为如果把组织中的每个个体均作为一种资源，那么这其中已把自己的命运与组织捆绑在一起的那一部分资源应该称为人力资本。但这一意见目前并未普及，大多数人对人力资本与人力资源也没有作实质性的区分。1.4人力资源管理投资成本；1）人力资源管理职能人员的工资与福利及上级主管单位的机会成本；企业人力资源管理职业教程-2-2）用于招聘的广告．场所租赁费用；3）为员工工作与生活提供的设备．器材．场所和各种必需品的费用；4）直接的外部师资的培训费用及其连带费用；5）为受训人员受训期间支付的工资和其他福利及该期间受训人员的机会成本；1.5人力资源管理投资收益的特征1）间接性；2）滞后性；3）长效性；4）多效性。1.6典型人力资源管理模式主要特征比较（美日）美国模式：1）人力资源分配高度市场化；2）以分工细致．职责明确为特征的制度化管理；3）人才提拔“快车道”；4）对抗性劳资关系及钢性工资。日本模式：1）重视职工素质和对职工的培训；2）有限入口和内部提拔；3）终身就业，弹性工资和合作性劳资关系。（未来的人力资源模式应该是美日两模式的有机磨合）2.0人力资源分析与规划2.1职务设计(分析)2.1.1企业有关经营信息分析应对以下信息准确把握：、2.1.2组织分析(或设计)通常以组织结构图来体现的组织体系，其实质是围绕经营范围与经营目标的职能分解，同时也意味着目标的分解，组织体系亦即分工合作体系。正因此，组织设计单从形式上讲不可存在高低优劣之偏见，设计1．企业经营范围．目标．方针2．企业用人方针3．企业生产力状况（或预期）4．企业文化（或核心领导个性）是怎样的组织呢？权力结构适合吗？企业人力资源管理职业教程-3-者应关注的是如何高效而又尽可能低成本地达成组织目标，并且考虑到企业一定时间内发展的需要。典型组织结构介绍：厂长车间主任车间主任车间主任职能部门职能部门1.直线职能式组织结构也称U型结构职能部门职能部门1.当增加有参谋机构时称为直线职能参谋式结构2.有人把各阶职能单位未有自主权的称为O型结构,而把有一定自主权的称为A型结构厂长职能部门职能部门职能部门甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组2..典型矩阵组织结构1.有黑标识部分对应的单位有职能部门与产品小组两组管理人员,称为矩阵组织结构2.矩阵结构有时候可以是个别单位,甚至个别职能人员企业人力资源管理职业教程-4-(注：上述O．A．M．W．H型的分法是以字母象形喻示权力结构)2.1.3职务分析(或设计)2.1.3.1职务分析(或设计)的内容公司领导职能部门职能部门生产制造职能部门职能部门生产制造职能部门职能部门事业部或子公司生产制造职能部门职能部门3.M型事业部制或集团公司制或控股公司制组织结构事业部或子公司事业部或子公司1.事业部制结构是典型的M型结构2.集团公司制或控股公司制组织结构又称为W型结构3.控股公司制组织结构又称为H型结构1.职务目标(或职能范围)厘定2.职务命名3.确定系统中的位置(工作关系)4.细分工作内容(岗位职责)5.明定上岗要求(入职条件)6.指定信息传播渠道7.明确工作时须参考的文件与资料8.明确考核规则等工作分解成怎样才最好呢？企业人力资源管理职业教程-5-2.1.3.2职务设计的准则与技巧2.1.3.3职务设计（或分析）示例------某百人工厂人才职务分析表(部分)职务职位职责（工作内容）业绩指标工作参考文件职能要求人力资源主管中阶管理人员,人力资源部门负责人,直属总经理,管辖人事/文控/接待/后勤/设备/环境诸职能单位1参与公司组织的设计，及其合理化评估2负责公司各部门员工的招聘（辞退）以及手续的办理工作。3负责建立与维护公司在职员工档案。4对入职员工制定岗前培训计划，促进新入厂员工了解公司各项规章制度和《厂规》。5负责公司在职人员培训策划、组织．执行与记录管理工作。6参与制或修订公司有关行政/人事管理制度。7组织对在职员工进行绩效考评，确保各岗位员工的胜任性与待遇的公平性。8负责公司人员出勤的监督管理及人力协调。9确保受控文件属于受控状态并确保公司有关文件的打印与宣传。10确保正常礼仪地接待一切来宾。11负责车辆安排及工作纪律维护。12确保宿舍整洁舒适,伙食符合大多数人口味12确保设备可靠性及工作环境的适宜性。13负责公司与当地政府及其它有关部门的行政外协工作。1.员工不胜任离职率低于2%2.员工行政满意度高于70%3.内部审核中文控要求合格率100%4,年度来宾投诉接待不周低于2起5.5S稽查中不符合项整改一次合格率高于90%《文件与资料控制程序》,《品质记录控制程序》,《人力资源管理程序》,《生产设备维护程序》,《品质手册》,《员工手册》其它规章制度1.开明;2.具备心理学或人类学相关知识;3.具备敏锐的洞察力;4大专以上文化程度;5二年以上同类职务经验;6沟通协调能力强;7.懂国家有关劳动政策/法律法规;8.具备一般教材编写与培训能力;9.懂ISO900010.会电脑操作2.1.3.4定编定员定编定员意味着一种比例关系的确定，或者同时还包含对管理幅度的确定，亦可能出于对高效单位的组成的一种肯定。定编定员应当在一开始的职务设计中就要考虑，不过它通常要在观察一个时期之后才会正式公布。但公布并不是必须的。1.应有助于人力的发挥2.全部职务体系应能保证总目标的实现3.与现有资源现有条件相适应4.以精简．高效．节约为原则5.组织小时通才化，组织大时专才化6.尽量使紧密相关的工作一体化7.以团队或流程效率作为第一考虑8.注意尊重既往习惯9.注意权变（即个性化设计）企业人力资源管理职业教程-6-2.2人力资源存量及其动态分析在职务分析基础上进行的人力资源存量及其动态分析，主要包含：2.3人力资源需求分析企业人力资源需求预测＝人力资源增聘需求预测结果＋人力资源替补需求预测结果2.3.1人力资源增聘需求预测在对上述因素的分析中,尤其注意现有人力资源结构状况分析的深度（应含潜质／趋势／可变性等）,及外部市场竞争环境的调研的幅度（应含素质／待遇／策略等）1．经验预测法2．上报审批法3．人员比例法内部调职规划1.企业业务拓展2.企业管理水平提升3.企业现有人力资源结构状况4.外部宏观政策与法制环境5.外部技术环境发展状况6.外部市场环境竞争压力影响人力资源需求因素识别人力资源增聘需求预测影响人力资源需求因素分析1.岗位人员配置率2.储备人员比例3.岗位人员胜任性4.岗位人员适合性5.岗位人员稳定性6.同一流程中或相关岗位间人员的协调性7.各从业人员的自我发展规划与实际动态8.相关信息的数据化(文化程度/技术职称/男女比例/籍贯分布/亲友关系/工龄与连续工作年限/工资状态/居住状态等)企业人力资源管理职业教程-7-2.3.2人力资源替补需求预测、2.4人力资源规划☆小结：2.12.22.32.4影响人力资源外流因素分析现有人力资源心理状态调研分析人力资源外流情况预测人力资源替补需求预测影响人力资源外流因素识别内部调职规划1.薪金/福利2.工作压力(量/难度/挑战性`)3.工作环境4.人际关系5.成就感或尊重感6.个人发展1.引导个人生涯职业规划2.内部调职规划3.招聘规划（要考虑外部人力资源状况）4.培训规划5.绩效（或胜任性）考评规划6.其它应该用什么样的人呢?现有人员是怎样的呢?差距与需求有哪些呢?如何去做这些事情呢?企业人力资源管理职业教程-8-3.0人力资源招聘与配置3.1基本过程招聘职务/人数/要求确定招聘渠道选择1.内部筛选2.前往学校招聘3.面向社会公开招聘4.网络招聘5.报刊招聘6.猎头公司推荐7.关系者引荐8.接受自荐等招聘广告制作与发布资料收集,初步印象与筛选面试和(或)笔试/实际操作再面试(根据需要)有关证书/经历的验证入职手续办理录用通知入职培训与上岗交流有假哟！别忘了企业形象的宣传哟！1.教育／培训／经历／技能／体力／性格／意向等？2.考虑实际应征对象，入职要求可作可操作性转换别漏项,并及时记录/评估！如果不确切，千万要再来一次别纵容傲慢或散漫的人！1．企业文化或规章制度说明2．如上人才职务分析表的一切相关说明3．一些必须的知识宣讲4．协助他定位／定向5．告诉他相关的工作准则6．协助他认识一些人与生活方面的物事水到渠成哟!企业人力资源管理职业教程-9-3.2重要的过程解说3.2.1笔试与实际操作笔试是对文化程度或专业知识考评的最理想方式，但设计一份精简而又能体现答题者内涵的试题却也并非易事(一般来讲应是测验式与论文式或方案策划式的结合)。这需要出题者紧扣入职要求将每道题的检查用意事先考虑清楚，并尽可能地进行揉合。实际操作是考察技能的最理想方式，对于技工来讲需要到工作现场，而且大多数要用到设备或工具等，对于职员来讲，一般根据需要，应对其文字输入．表单制作．软件应用及专项设计等方面进行实际操作考察。3.2.2面试技巧面试是对应试者基本能力．重要的认知．既往经历与成绩的真实性以及个性．应征动机等的综合考察，因其灵活多变，很难把控，所以无论对于面试者还是应试者都是一种挑战。为高效完成面试任务，作为招聘人员最好的办法就是事先作一份面试检查表，将需要考察的项目（即入职要求）及该如何进行事先策划好（或者把整个招聘过程的策划及记录均放在一个表格里）。面试检查表制作要求；3.2.3录用基本准则1.对照职务设计要求及企业文化要求2.参考该职务上级人员的附加要求3.重要能力重点考察4.选择典型而又有代表性的问题5.问题应有机动性6.考虑造势的辅助语言7.应注意可操作性1.有成熟的或适合的职业能力2.有成熟的或适合的基本能力3.有合适的职业意识与职业道德4.与企业文化及上级个性相适合5.个体心理系统应是和谐的可自我调节的6.不要企图在”百差中选一”7.不宜录用能力明显超越要求的人8.不宜录用有家庭问题者9.不宜录用有较重金钱债务者10.不宜录用从未在同一家企业连续工作两年以上者11.决定之前已澄清了所有应关心的问题企业人力资源管理职业教程-10-3.3对招聘主持者自身的要求：（参见上人才职务分析表中上岗要求）☆小结：4.0人力资源培训与开发企业中的人力资源培训与开发是指：企业通过有计划地组织学习．训练等手段来开发员工的潜能，提高他们的知识水平．工作能力，最大限度地促进员工的个人素质与工作需求的一致，从而达到优化员工的行为．提高员工的工作绩效的目的。4.1现代管理哲学用人观4.2培训与开发的基本过程1.开发潜能2.终身培养3.量才配置4.适度使用培训与开发需求识别培训与开发策划组织与实施跟进与记录处置效果评估以第2章.为基础1.