成长型企业的组织进化和组织变革

第1页共7页成长型企业的组织进化和组织变革——东宏集团总经理何伏当今的商业环境正以一种前所未有的速度在发生着变化，日趋白热化的全球竞争、技术创新与发展、对有限资源的争夺以及不断地修改着的工作程序和规则正越来越深刻地影响并形塑着身处其间的组织，为了取得和维持自身的竞争优势，适应不断变化的市场环境，实施深刻的组织变革势在必行。可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样的：将一只青蛙放在大锅里,里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化,却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的,如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉,企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。一个企业在从小到大的过程中，势必会因为业务规模的扩张和人员设置的变化而对组织结构进行变革。可是，什么样的组织结构符合战略的定位、适应企业的文化、匹配领导的风格、既权责分明又节约资源？组织变革始终是组织管理的中心任务和永恒主题。组织变革与组织本身一样历史悠久…。组织存在于环境之中，环境对组织的存续和发展具有重要影响，这一过程已经成为组织变革研究的重要内容。提到组织变革,另外有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿得吱吱叫。几天后,实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前,可是当?还没拿到香蕉时,就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤,当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时,一样被热水烫伤。于是众猴只好望「蕉」兴叹。几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险,千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了,这次不仅剩下的二只老猴子制止?，连没被烫过的半新猴子也极力阻止?。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了,香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。中国企业，一万次“变革”，九千九百九十九次败，败在目标模糊，规划失误，急功近利，缺乏系统思考，败在未经充分的文化理念、干部人事准备，以及没有合格的变革主体等。中国企业如何才能切入良性的动态管理轨道？如何去参与全球化竞争？中国的这些企业，几乎无一不是大而不强，特别是政府通过行政权力强行划转组成并给予政策优惠，甚至是垄断性质的国企，更是如此。中国企业应该彻底抛弃自我优越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣势，真正地去行动，从而推动中国企业的大赢。根本上颠覆了我们传统的观念和想法。我们必须改变这种野蛮生长的模式。30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革。我们的企业必须从盲目感觉的梦境中走出来，随时认清自己所处的阶段和环境，随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。第2页共7页正如自然界的生物，企业组织作为社会的一个有机体也同样存在进化的问题。但是，多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的特效药。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。例如老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究,这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于?们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰,而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下,瘦弱的小鹰吃不到食物都死了,最凶狠的存活下来，代代相传,老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，「公平」不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一起保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。海尔、联想等就是主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们付出学沉重的代价。所在大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断地进行变革才能保持旺盛的生命力、不断的取得进步。因此，企业进行变革以提高竞争力，这是关乎企业生存发展的大问题。全面开展了企业经营变革和管理创新活动，要为自身争取更大的生存和发展空间。应该说，管理变革是企业发展到一定阶段后的必然选择，历史的经验告诉我们，成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。在迅速变化的当今时代，变革是唯一不变的主题。置身组织中的管理时刻面临着组织变革和员工变革的问题。与其被动应付变革，不如主动促进组织内变革的实现。另一方面，市场竞争也对企业提出更高的要求。在以往，企业凭借自己某些方面的优势，就能争得一席之地。但若在今天的市场环境下，按这种方式搞同样一个新项目，几乎是不可能的，因为企业所面临的对手与市场已发生了变化。现在，企业要在市场竞争中生存发展就必须具备综合优势，必须适应经济发展和市场竞争的要求，不断提高经营管理水平和竞争力。为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰。企业出现问题是必然的，因为，“在当今世界上，唯一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。驻足高处，俯瞰当今的商业环境，不难知晓：公司变革实属避无可避。在此，著名企管专家期望各家企业加快变革方案的实施速度，提高变革成功的概率。在达尔文的进化论中，提出了“物竞天择，适者生存”的自然法则。即生命在自然环境的筛选中，逐步从低级形式演化成高级形式，最终进化出“人”这种具有高等智慧的生物。那么在社会这个环境中组织的进化具有什么样的规律呢？组织因价值的创造而存在，价值创造的高低本身也决定了组织生存的机率，而组织进化从本质上是一种创造价值模式的改变。像个体的人一样，企业的组织结构也在不断变化，以便顺应市场的发展变化和产业趋势。组织变革的动因可能来自内部和外部两方面，当外部生存环境险恶时，企业内部人心可用，一场自上而下地彻底变革使企业涅槃重生的示例屡见不鲜，但在事事顺利之时，企业管理人第3页共7页员有理由对实施组织变革犹豫不决。虽然他们知道不采取行动将导致企业缓缓衰退，从弄潮儿蜕化到平庸者，但同时也有足够理由惧怕组织变革可能产生的不确定结果。这种现象在中国的国有企业中尤为突出。对于管理者来说，管理“变幻多端”的东西一直较为敏感并具有挑战，变革管理这一分支纳入管理范畴，其魅力多在“变革”本身。变革创造活力，活力促进发展。有远见洞察未来，有魄力发起变革，有智慧管理变革，是成功领导者的基本素养。未来的世界，复兴的中国，需要更多卓有成效的变革型领导人。然而，在变革过程中，企业管理者常很迷惘，认为产业发展一定是直线向上。譬如十几年前当台币升值、国民所得一万三千美元时，大家就觉得几年后就会达到两万五千美元，直线就把它画上去了，但这最后并没有发生，甚至还往下走。技术性的东西是有直线的，但人的成长、企业的发展，绝对不是直线的。变革管理大师约翰·科特根研究认为，70%的变革以失败告终，而只有10%的变革能够大获成功。最为重要的一点是，所有真正的变革都要从新的思考方法和理解方式出发。如爱因斯坦所说：“如果用我们制造问题时所用的同样的思考方法来解决问题，我们就解决不了问题。”危机时刻正是反思之时，时下来自商界的坏消息不绝于耳，惊闻全球著名商业杂志《商业周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽车实施破产保护以及摩托罗拉、柯达等一系列企业相继陷入困境，让人们再一次重新审视变革管理的重要性，而这个话题，不仅仅对大企业，即使是小公司，也同样不得不认真地面对，并迅速采取行动。“如果你没有看到变革的必要性，你就不会变革”并不是什么惊人之语，所有人都知道这一点。但是，如果所有人都知道这一点，那么，为什么还有如此之多的变革计划在冲破这第一道障碍之前便夭折了呢？我们在调研中发现，我国企业目前所面临的问题：变革的动力究竟来自哪里，是企业外部的市场或政策压力，还是组织内部的自我觉醒？变革的推动力是什么，是公司的高层领导，还是外部顾问？变革如何进行，是彻底改造，还是循序渐进？变革的阻力是什么，是资源匮乏，还是思想僵化？如何使深陷困境的企业起死回生？如何把不利的外部环境转变成有利因素？如何使变革方案卓有成效？如何在危机中发现机遇，成功变革自救？在组织行为的研究中，学者们总结提出了以下的一个公式：组织创造价值＝机会×资源×能力基于组织价值的定理，我们不难看到组织的发展源于三种动力，从历史与长期的角度来看组织进化需要经过三个不同的阶段：1、以机会为核心的初级阶段；2、以资源为核心的中级阶段；3、以能力为核心的高级阶段；三个进化阶段：以机会为发展动力的组织，正如自然界的昆虫，以快速生长、灵活变化见长。中国的许多小型企业大多处在这个阶段，它们的特征是：结构简单、运作流程不固定、人员流动率大、经营的业务没有固定方向，缺乏长远发展的目标与策略。这类型的组织牺牲了效率与稳定性，换得了速度。通常生命也大都比较短暂。它们的最大特点是，生存依赖于环境。以资源为发展动力的组织，正如自然界里的爬行、哺乳类动物。它们往往依赖自然资源的多少而生存，小范围的环境变化可以适应。自然灾害，疾病瘟疫都无法适应。在商业领域中，许多靠国家保护，或是已拥有较大资产的企业大多属于这种类型。它们的特征是：结构复杂、流程不清晰、人员稳定度高、经营业务单一稳定、长远发展的目标与策略存在，却缺乏方法与有效执行。这类型企业牺牲了速度与效率，换得稳定性。通常存在的时间依资源多少和环境变化而定。它们通常只拥有被动型的应对智慧。以能力为发展动力的组织，正如我们人类，具有超强的环境适应能力，以及强大的环境改变能力，具有强大的自我学习，总结创造能力。在商业社会中，许多经历百年以上考验的第4页共7页大型国际公司如宝洁、GE，都属于此类型。宝洁的前任总裁曾说：“你可以拿走我们所有的技术、资产，包括品牌，只要留下我们所有的人，五年之后，我们将还你一个同样规模的宝洁。”我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，再造工程、策略重建、品质计量、文化变革、持续改进、到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的机率远远超过了成功的机率。为什么？从一个企业实践者的角度，结合多年研究实践心得，对照世界领先企业的成长轨迹，理性反思改革开放以来中国企业成长史，深入解析本土企业基因和生态演变，共同探讨与发现变革时代企业运营管理创新的大趋势。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。著名企管专家表示，中国98%以上的民企与外企（欧美企业）的管理差距大约在10