企业信用管理体系

第二章企业信用管理体系学习提要：企业建立信用管理功能的目的，主要是为了规避来自不同客户的信用风险。本章从企业的信用管理建设入手，分别介绍了信用管理的工作模式、信用管理的具体过程以及信用管理工作的具体内容，包括合同管理、客户管理、赊销管理、内部控制等方面的内容。希望读者通过对本章的学习，对企业的信用管理工作如何开展有个总体的概念。第一节信用管理的模式企业内部要不要设立信用管理机构、应该如何设立信用管理机构是我们本章中所要介绍的主要问题。企业是否该设立信用管理部门？如何设立呢？从信用管理的职能来讲它应该是个多部门职能重叠的区域，在管理中常常会涉及几个部门的职能范围，有容易产生“模糊”感的边际区域。特别是一些没有设立专门信用管理部门的企业，这部分更成为“三不管”区域。根据对有关数据资料的统计分析看，设立独立的信用管理部门不论在破产率、坏账率、销售利润率方面，还是在企业发展速度上，都远远胜过没有设立信用部门的企业。下面分析企业内部组织设置对信用管理的不同影响。一、由财务部门负责信用管理工作不单独设立信用管理部门，由财务部门兼管企业的信用管理工作。在传统企业中，财务部门的权利非常大，它不仅掌管着企业的资金分配和流动，甚至参与制定企业的发展和销售策略。将信用管理纳入财务管理部门兼管，似乎是顺理成章的事。企业管理者认为，信用管理，或者更狭义地称之为赊销信用管理，其实就是应收账款的管理，而应收账款管理是企业流动资产管理的主要内容。二、由销售部门负责信用管理工作不单独设立信用管理部门，由销售部门兼管企业的信用管理工作。销售部门主管信用管理工作的做法是目前中国最流行的信用风险管理模式，这种情况在进出口企业中较为突出。一般的做法是，对不同信用限额，由不同的业务主管分级管理。例如××万元以下的信用额度由业务人员自主决定，超过此数额由部门经理或更高层经理审批决定等等。企业由销售部门负责信用管理工作主要从以下两个方面考虑：（1）信用管理贯穿于业务的始终，从资信调查、评估、债权保障，到应收账款回收无不与销售业务密切相关。销售人员比任何人员都清楚业务进展情况和实际履行状况。（2）销售人员处在经营活动的第一线，直接面对和接触客户，对于客户的品格、经营情况、资金状况、信誉等方面情况相对更加了解一些或掌握的更为全面。三、建立独立的信用管理部门尽管有充分的证据和事例证明建立独立的信用部门的正确性，但并不是所有的企业管理者都接受这个建议。这是因为：（1）管理者没有认识到独立的信用管理部门能够有效收集和客观分析客户信息及资料，控制或降低信用风险发生；（2）管理者认为企业销售采用现金交易或现汇交易为主，交易方式简单，交易对象单一，产生风险的可能不大；（3）建立独立的信用管理部门会增加企业的经营成本。企业内部管理必然是内部各部门之间的相互配合、相互促进和相互制约的统一体。不论是财务部门负责还是销售部门兼管，这都不是这些部门应有的工作职责和范围，或多或少这些部门都会对从事的工作有所偏重，甚至会被利益驱动而不顾信用管理的工作责任。而独立的信用管理部门是平行于业务部门的独立部门，才能保证信用管理人员的客观、公正和独立，增强信用部门的制约力，充分发挥其应有的作用。信用部门的建立，既控制了销售部门只追求数量、不考虑风险的轻率和盲目，防止坏账的产生，又推动企业使用更灵活的贸易方式寻找商机，扩大业务。信用管理人员熟悉信用管理各个环节，他们可以在不同的情况下确定合适成交条件，实行全程信用监督。信用部门的建立，使企业真正有可能成为一个创造利润的有机体。四、信用部门与其他部门的关系信用部门横向主要与销售部门、财务部门发生关系，尤其是销售部门。因此如何协调处理信用部门与销售部门的关系至关重要。信用部门和销售部门是相互制约、互为矛盾的。由于市场激烈竞争，销售人员必须不断地开拓市场、挖掘新客户，而信用管理部门则小心谨慎并严格地对客户信用进行审核。由于销售人员主要以扩大销售为目标，而信用管理人员则以考虑应收账款的安全性为目标，因此，他们之间的矛盾不可避免。信用经理是企业信用管理的核心。信用经理的工作和任务包括：（1）协助决策层编纂、制定行之有效的信用管理政策和制度；（2）向信用管理人员和其他相关部门解释有关政策和程序；（3）检查企业内各项信用政策和信用制度的落实和执行情况；（4）核准或拒绝各种信用额度的申请，评估增加或减少信用额度，延长或缩短赊销时间；（5）指导信用部门人员管理应收账款和逾期账款；（6）协助审查合同条款中信用事项，提出合适的指导意见和建议；（7）参与对企业内相关人员的培训，宣传信用管理知识，提高信用管理意识；（8）做好企业内有关部门的交流和沟通工作，协调与各部门之间的关系；（9）定期向决策层汇报企业信用管理状况，通报信用管理情况；（10）与外界有关部门包括法律、会计、贸易中介组织、商会、行业协会、专业信用管理机构、信用评估机构等保持密切联系；（11）参与企业业务和其他管理会议；（12）定期检查信用管理部门的工作，考核信用管理人员的工作业绩。企业根据各自不同的情况对信用管理部门的信赖程度是不相同的。大中型企业对信用管理部门设置的要求较高，信用部门的设置要求也较完善，而一个小型企业，由于自身的条件限制，不会细化内部的职能分工。但作为一个典型的信用管理部门应该具备一些以下方面的功能：（1）拟定和落实信用管理制度和措施；（2）收集和更新所有与业务部门往来的客户信息资料；（3）建立客户档案；（4）准确、及时地分析已经掌握的资料，核算出信用额度，提出债权保障建议；（5）定期对客户信用额度进行重新审核和更新事宜；（6）管理已经发生的应收账款；（7）追收逾期账款。一般来说，典型的信用管理部门应该由五个更小的单位组成，负责各个条块的工作，履行各项不同的信用管理职能。调查小组负责收集资料，分析小组负责客户信用分析，账款小组负责应收账款回收工作，收账小组负责追讨逾期账款，服务小组负责协调各方面事务和建立客户档案工作等。调查科：收集和更新所有与业务部门往来的信息，新客户必须做资信调查，老客户每半年或一年做一次资信调查，并妥善保管。分析科：由高级分析员（SeniorAnalyst）分析比较财务报表即核准信用额度，提出债权保障建议。账款管理科：对所有应收账款进行监控，与客户保持密切联系。收账科：自行追讨超过一定时限的逾期账款，寻找专业收账机构协助追讨，或进行诉讼或仲裁等。服务科：向上级领导定期汇报和编制表格，向客户提供信用咨询服务，回答他们提出的各种问题；建立客户档案。对于中小企业来讲，庞大的信用管理部门和人员会加重企业的负担。因此，信用管理部门的人员需要身兼数职，做几项的工作，但信用管理的职能却不能因企业规模小而缩减。一般来说信用部门的工作和主要任务为：（1）核准或修订给各类客户的授信额度；（2）核查订单，利用信用管理系统来确定哪些订单可以执行或停止执行等；（3）对客户进行调查，建立客户资料档案，进行客户资料处理、评估及批准程序；（4）维护信用资料系统，及时更新资料，处理信息资料的反馈；（5）信用咨询，回复信用调查机构、债权人及银行咨询；（6）收账，确定逾期账款，催讨付款；（7）客户服务，处理客户信件，解释信用决定；（8）对客户进行追踪调查，仔细监察有可能出现问题的客户；（9）信用汇款，审批给客户的汇款；（10）邮寄账单，按月制作并寄出账单及催款通知书；（11）核查账龄，考察不良账户的应收账款账龄，并关注收账工作。六、三种模式的比较模式一销售部门负责优势1.使销售部门的积极性最大限度地调动起来2.充分利用了销售部门的人力资源、信息资源和客户资源3.能够有效维持并进一步发展客户关系4.销售方式和手段灵活自主缺点1.销售为主的职能将主要精力用于销售2.在销售利益和信用风险有矛盾时，会偏向利益3.兼管的功能难以保证信用管理真正实现4.信用管理的专业性较弱模式二财务部门负责优势1.信用管理职能分离出销售部门，可以起制约作用2.有效的财务分析能够控制和防范信用风险产生缺点1.财务部门的过于保守会影响销售额2.与业务部门的矛盾增加了管理成本3.对客户情况和关系的不熟悉难以把握相关尺度，维持良好的关系模式三独立信用部门负责优势1.独立的运用信用管理手段能够客观分析风险2.信用分析和信用管理的专业性、技术性强3.对销售部门、财务部门有监控功能，制衡作用4.信用制度的建立，使信用管理部门有了一定的权威性缺点1.运行初期会有较大的阻力和困难2.运行中与相关部门会发生较多矛盾和冲突3.增加管理和运行成本七、三种模式适用的企业类型三种信用管理的模式在企业的采用中有其比较适用类型，下面介绍这些企业一般具有的基本特征。1.销售部门为主导负责信用管理的企业这一类型的企业一是管理水平较高，企业管理理念较新，管理思路较先进，员工整体的基本素质较高，销售人员本身能够清晰地理解、认识信用管理，掌握信用管理的手段，能够在销售的过程中有意识地运用信用管理知识。二是企业有比较深的企业文化底蕴，企业为学习型企业，员工自身学习能力强，在信用学习过程中容易接受并尽快得到运用。三是部门负责人有较强的风险意识，在强调销售的同时能够重视信用管理，不把销售额作为唯一追求的目标，在进行决策中能够从企业全局的利益出发，客观地分析销售和风险，能够做出理智的选择。四是企业间业务部门能够进行良好的合作，各部门之间沟通无障碍，特别是销售部门和财务部门的负责人之间有良好的合作基础和关系，财务部门能够将风险分析情况及时与销售部门沟通，销售部门也善于倾听财务部门的建议。2.财务部门为主导负责信用管理的企业第一，企业的财务部门在企业中不仅发挥其财务会计的作用，而且起着管理会计的作用，在这类企业中，财务部门的地位明显高于销售部门，也就是说财务部门的影响力要大于销售部门，它的指令在一定程度上对销售部门能够发挥作用，有较强的资源调配权力。第二，有销售经验或经历的财务负责人对销售过程、客户关系、客户资源相当了解，其实它的管理已经不是简单的财务管理了。第三，财务部门和销售部门有良好的合作关系，部门领导之间相互沟通、有效合作，财务部门能够充分利用销售部门的客户资源。3.独立信用部门为主导负责信用管理的企业财务部门的地位、影响力比销售部门弱，财务部门仅仅是个记账部门，汇总一些财务数据，对企业决策不能够起到影响作用，无法发挥会计的管理功能。而企业整体的信用管理意识比较薄弱，销售部门一味强调销售额，追求指标最大化，员工整体素质不高。另外，销售部门常常“居功自傲”，不把其他部门放在眼里，各部门之间很难合作。中国企业在信用管理中究竟如何选择怎样的信用管理部门模式，各企业的管理基础、各企业的规模各不相同，只要正确分析自身情况选择合适，就是最好的管理模式。第二节信用管理的过程信用管理的过程实际上就是在信用制度保障下，信用部门对某一个信用申请或信用订单经过分析、评估，做出授信选择的决策过程，即授予客户信用额度的过程，并对给予授信额度的申请或订单进行有效跟踪控制的过程。一、信用分析的决策过程信用部门的主要工作之一是做出信用决策。信用人员需要分析每个部门申请人或每个订单的风险，并做出相应的决策。信用决策的过程如下：1.决策的选择做出决策的过程并不像想象的那样简单，许多决策可能在是与否之间抉择。是———批准订单或申请。也许订单是来自于一个负债率低的、长期优良客户。否———拒绝申请。导致拒绝申请或订单的理由很多。信用部门的调查文件可能揭示客户过去存在付款问题，并且信用管理人员确信将来的生意会导致更大的损失而非利润。是与否之间———无法确定。多数决策将处于这种状态。信用调查的结论显示，有些信用要素表明可以批准，而其他要素则表明需要谨慎从事。多少———确定信用额度。信用部门应为所有客户设立信用额度。信用额度是指无需其他信用保障措施即可允许一个客户的总负债额。信用额度就像一面红旗，表示总负债额已经达到了使信用管理人员需要重新评估某一客户的信用关系的临界点。2.有效的决策大多数被批准的订单和客户必须在到期日或到期日前支付账款，否则企业将会受到损失。通过对收款结果进行分析比较，能够发现最近的信用决定比过去好还是坏。