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企业的转型与创新薄连明2013年12月22日企业成长的S型成长历程企业规模与业绩时间企业的螺旋（S）型成长曲线成长期高速成长期衰减期变革或创新业务启动企业规模不断壮大新旧两种力量并存的混乱阶段最初缓慢尝试、蹒跚学步，其后迈向巅峰，最后盛极而衰S型曲线诉说产品的“生命周期”与无数公司起落的故事持续成长的秘方，就是在第一条Ｓ型曲线结束之前，另起一条新曲线第二条Ｓ型曲线的正确起点应在Ａ点，因为在Ａ点上有足够的时间、资源与活力，可以确保在第一条曲线开始下降之前，让新曲线及时超越其最初的摸索挣扎期到了第一条曲线上的Ｂ点时，必须付出极大的努力，方能到第二条曲线上所应到的位置早在Ａ点即进入第二条曲线的人是智者，因为那才是穿越悖论的蹊径A企业的S型曲线历程BTCL成长的S型成长历程企业规模与业绩时间1981推出中国第一部免提式按键电话1986TTK成立推出TCL王牌大屏幕彩电19921999成立TCL通讯2008首台液晶模组下线2011华星光电投产企业成长的S型成长历程企业规模与业绩时间1981198619921999200820111997推行产权改革，成立TCL集团2004TCL集团整体上市欧洲业务重组，发布新品牌战略20074+2业务结构重组发布4+6产业结构TCL集团历年业绩32.51.52.95.73.12.42.14.3402.8282.5127.7110.8100.956.273.0221.2-400-300-200-100010020030040050060019971998199920002001200220032004营业额-20-15-10-5051015202530净利润净利润：人民币亿元营业收入：人民币亿元TCL集团历年业绩32.54.32.12.43.15.72.91.5-3.2-19.3221.273.056.2100.9110.8127.7282.5402.8516.8487.1-400-300-200-10001002003004005006001997199819992000200120022003200420052006营业额-20-15-10-5051015202530净利润净利润：人民币亿元营业收入：人民币亿元哪里出了问题？文化经济政治治理结构权力分配利益机制战略流程模式价值观行为规范愿景和使命人全景管理第一类：企业治理与利益机制设计缺失第二类：企业战略牵引力不强第三类：企业文化基础不牢4655647789公司设计有长期有效的激励与约束机制公司对相关利益者的需求足够敏感董事会和管理团队容易就公司重大决策及实现的最佳举措达成共识董事会与管理层能就公司短、长期利益平衡发展达成共识董事会能向管理层传达清晰的战略目标和达至要求母子公司的管控模式有效责任和权力分配匹配控制和管理层级精简、适度公司的治理结构完善并分工明确公司对委托人与代理人之间的关系做了合理安排06年政治维度评估总分：616766765658企业有不断强化其核心竞争力的措施企业清晰自身的成功要素及核心优势企业商业模式和流程能随市场的变化与客户需求进行及时调整企业有通畅的管理流程企业商业模式清晰明了管理层能够兼顾短期和中长期利益企业的各项作业与战略相关长期战略和计划有强执行力作保障长期战略和计划的信息传播有效企业有明确的长期战略和计划06年经济维度评估总分：626877546445员工之间的沟通畅顺而有效企业让员工分享技能，彼此转移技术企业从上到下真心看重内部的合作企业根据客观标准和有效程序评定员工表现与绩效员工清晰知道企业的行事准则及行为规范企业价值观有明确的行为指引并达成一致共识企业愿意牺牲眼前利益捍卫其核心价值观员工清楚企业的使命并真诚地付诸实际行动员工对企业愿景有清楚的认识企业有清晰明确的愿景06年文化维度评估总分：564567456556企业主动推动文化变革以适应战略发展和治理结构变化的需要企业领导人会全力以赴发展公司的治理水平、战略能力和文化基础董事会对管理层的考核不仅以股价表现，而且以长期战略因素和道德因素作为评估标准企业激励方案不会以某种方式鼓励或容许不可接受的不道德行为或不法行为企业有有效的制度和流程保障核心价值观的执行组织结构有助于平衡公司治理与战略决策的制定企业最近的治理举措和行为不存在与战略重点不协调的地方有战略推演和检讨的机制根据业务的优先顺序分配资源企业有把愿景转化为可以实施的战略06年企业结构匹配度评估总分：53哪里出了问题？是企业战略的失误？还是治理结构的失调？还是企业文化的失配？文化经济政治治理结构权力分配利益机制战略流程模式价值观行为规范愿景和使命人全景管理61625644444从哪里入手化解这场危机？以及在接下来的18个月内应采取哪些具体步骤呢？07.12变革全集团产业组织架构，实施“4+2”集团管控模式07.H1全新KPI导向，全力实施国际化三步走的第一步，实现H1整体扭亏07.3全员绩效管理方案，“CTS”提速07.2全球经理人大会，宣布新的“激励方案”07.1转变欧洲商务模式，实施“无边界集中化”商业模式，Q1扭亏06.Q4全集团“三改造，两植入，一转化”活动，同时启动全集团经理人素质普查06.10精鹰工程第一期启动06.6-9沟通愿景，凝聚共识——重新确定公司愿景，推导新的企业文化体系，大规模宣展、沟通活动/《鹰之重生》系列文章，延安行，誓师大会06.6反思与梳理——高管四次务虚会，运用全景管理框架分析企业内部存在问题与成败得失(后续……08年5月底全集团高管战力营活动)……07.6发布新品牌战略“创意感动生活”——“TheCreativeLife”“变革一个组织的文化是一种极其困难的尝试，这需要组织的管理层具有坚强的决心和巨大的奉献精神，因此组织管理层的决心和承诺对于能否成功地推行文化变革将是至关重要的”——金.S.卡梅隆企业愿景变革——重生变革的步骤增强紧迫感建立指导性团队确立正确愿景有效沟通愿景授权行动创造短期成果决不放松巩固变革成果获哈佛商业评论《管理行动奖》实践约翰·科特之《变革之心》变革步骤—增强紧迫感成功实施大规模变革八步骤之一增强紧迫感亏损扭亏直面现实赢重生的勇气赢得尊重审视现状识别危机紧迫感是成功变革的第一步紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力真正的紧迫感不是出于焦虑、愤怒，而是出于人们希望获得胜利的决心。鹰之重生成功实施大规模变革八步骤之二建立指导性团队变革步骤—建立指导性团队组合有足够权利的人，共同领导变革组建一支强有力的团队一起工作成功实施大规模变革八步骤之三确立正确愿景指导变革努力的方向确立实现愿景的战略愿景：成为受人尊重最具创新能力的全球领先企业变革步骤—确立正确愿景成功实施大规模变革八步骤之四有效沟通愿景使用各种渠道，不断沟通领导团队身先士卒和树立榜样高管务虚会、文化推演、“延安行”主题活动、系列培训、动员大会、誓师大会、鹰之重生系列文章、高管“延安行”体会、员工座谈会、网上论坛……变革步骤—有效沟通愿景世间本没路，走的人多了也就成了路—鲁迅TCL集团历年经营业绩TCL集团历年业绩1997--201236362.54.05.04.74.310.18.01.53.12.12.42.94.35.7-3.2-18.6518.7608.356.273.0100.9110.8127.7221.2282.5402.8516.8487.1390.7384.2443.0696.3-400-20002004006008001997199819992000200120022003200420052006200720082009201020112012营业额-20-10010203040净利润净利润：人民币亿元营业收入：人民币亿元988788978104655647789公司设计有长期有效的激励与约束机制公司对相关利益者的需求足够敏感董事会和管理团队容易就公司重大决策及实现的最佳举措达成共识董事会与管理层能就公司短、长期利益平衡发展达成共识董事会能向管理层传达清晰的战略目标和达至要求母子公司的管控模式有效责任和权力分配匹配控制和管理层级精简、适度公司的治理结构完善并分工明确公司对委托人与代理人之间的关系做了合理安排06年09年政治维度评估得分对比06年总分：6109年总分：82898787878106766765658企业有不断强化其核心竞争力的措施企业清晰自身的成功要素及核心优势企业商业模式和流程能随市场的变化与客户需求进行及时调整企业有通畅的管理流程企业商业模式清晰明了管理层能够兼顾短期和中长期利益企业的各项作业与战略相关长期战略和计划有强执行力作保障长期战略和计划的信息传播有效企业有明确的长期战略和计划06年09年经济维度评估得分对比06年总分：6209年总分：80887989879106877546445员工之间的沟通畅顺而有效企业让员工分享技能，彼此转移技术企业从上到下真心看重内部的合作企业根据客观标准和有效程序评定员工表现与绩效员工清晰知道企业的行事准则及行为规范企业价值观有明确的行为指引并达成一致共识企业愿意牺牲眼前利益捍卫其核心价值观员工清楚企业的使命并真诚地付诸实际行动员工对企业愿景有清楚的认识企业有清晰明确的愿景06年09年文化维度评估得分对比06年总分：5609年总分：8398998878894567456556企业主动推动文化变革以适应战略发展和治理结构变化的需要企业领导人会全力以赴发展公司的治理水平、战略能力和文化基础董事会对管理层的考核不仅以股价表现，而且以长期战略因素和道德因素作为评估标准企业激励方案不会以某种方式鼓励或容许不可接受的不道德行为或不法行为企业有有效的制度和流程保障核心价值观的执行组织结构有助于平衡公司治理与战略决策的制定企业最近的治理举措和行为不存在与战略重点不协调的地方有战略推演和检讨的机制根据业务的优先顺序分配资源企业有把愿景转化为可以实施的战略06年09年企业结构匹配度评估得分对比06年总分：5309年总分：83•经营上的两大难题：—企业外部环境的不确定性已成为常态—企业内部经营的复杂性不断加剧•管理上的两大难题：—整体性被裂解，各部门都在忙着救火—因果链不清，解决问题无从下手•对策—全景管理：通过全景思维提供整体解决方案经营管理的难题与应对之策人与其说受制于工具倒不如说受制于视野！knowdo最快的脚步不是跨越，而是继续最慢的步伐不是小步，而是徘徊文化经济政治治理结构权力分配利益机制战略流程模式价值观行为规范愿景和使命人全景管理谢谢！工业能力技术能力品牌服务人才全球化运营能力国际化战略：布局和整合全球资源，塑造TCL品牌国际化形象，建立良好的全球化文化与组织，有条件、多模式、分阶段地进入全球各层次市场。多元化产业发展战略：持续提升核心业务（多媒体、通讯、家电、华星）的产业地位、构筑业务在国内乃至全球领先优势。并依托集团优势和相关衍生资源，向环保资源、医疗电子、房地产等多元化领域扩张。价值链延展战略：通过不断提升工业能力和技术创新，向产业链高价值环节渗透或转型；紧跟新型商业形态，创新服务模式，以智能电视及移动互联终端为载体，成为基于云计算的数字家庭与智能化服务的整体解决方案提供商。——产业内部及外部协同——企业文化与组织——全球市场运作——全球供应链整合——全球化资源配置和经营管理产业链纵深拓展关键部品开发与创新制造工艺优化效率、速度、成本控制质量保证体系持续鹰系培养雏鹰飞鹰精鹰雄鹰构建全生命周期的HR系统战略实现员工成长组织绩效规划吸引培养评价保留组织机制文化TCL人力资源作业杠杆模型