关于印发《中建三局“十二五”人才队伍建设专项规划》的通知

中建三人字〔2012〕211号关于印发《中建三局“十二五”人才队伍建设专项规划》的通知局属各单位，局总部各部门：现将《中建三局“十二五”人才队伍建设专项规划》印发给你们，请遵照执行。局属单位和总部相关部门需结合专项规划制定本单位、本系统人才培养计划，请在2012年7月31日前报局人力资源部备案。二〇一二年六月二十日-2-中国建筑第三工程局有限公司办公室2012年6月21日印发-3-中建三局“十二五”人才队伍建设专项规划根据局“十二五”发展规划，为进一步加快局人才队伍建设，为局“十二五”发展提供重要人才支撑，制定本专项规划。一、“十一五”简要回顾“十一五”期间，我局积极实施人才强企战略，在以下四方面取得了积极成效。一是人才队伍结构优化取得积极成效。通过持续深入规范劳动关系，精简淘汰冗员4500余人，引进6000余名高校优秀毕业生。管理人员所占比例由55%提高到73.78%。具有大专以上学历的人员所占比例由65%上升到69%；技师、高级技师占工人比例由5%上升到10%。人员用工方式实现多元化。二是人才培养开发取得积极成效。建立了较为完善的培训管理体系，成立了局网络学院，初步搭建了部分培训课程体系，培养了一批优秀内部培训讲师队伍，推动建校向培训中心转型，实现教育培训资源集中管理。培训规模和培训面进一步扩大。三是统一薪酬体系取得积极成效。按照“与业绩挂钩，分配政策公开透明”和“福利员工，改革发展成果共享”的分配理念，不断深化薪酬制度改革，基本统一了全局薪酬体系。全局人均薪酬水平由25000元/年增加到70000元/年，增幅达180%。带薪休假、出国考察、定期体检等职工福利得到改善。四是人力资源优化配置取得积极成效。五年全局共整合二级机构11个，三级机构23个，压缩、裁减各级机关岗位475个，-4-整合后加强了人员调配管理，同时积极支持钢结构、海外、房地产、基础设施、商品混凝土等业务发展，调配管理技术人员。5年间仅局属单位间调配总量达1940人。二、发展目标“十二五”人力资源工作以“专业化、职业化、国际化”人才策略为指引，统筹抓好六支人才队伍，重点培育七类核心人才，精心打造高端领军人物。到2015年，自有员工队伍总量预计达到2.58万人，七类核心人才达到6000人，高端领军人物40人。成建制劳务人员总量达到20万人。六支人才队伍是指：1.经营管理者队伍。建设一支以三级（分公司）及以上企业领导团队为核心，政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好，能够带领企业实现科学发展的经营管理者队伍。2.项目建造队伍。建设一支以一级注册建造师为核心，包括技术、商务、质安、高技能等各专业及工种，代表中国建筑行业最高项目建造和总承包管理水平的项目建造人才队伍。3.建筑设计队伍。建设一支以设计师为核心，建筑设计能力与设计管理能力能够支撑企业项目总承包管理成为企业核心竞争力的建筑设计人才队伍。4.地产开发队伍。建设一支以投资分析、规划设计、营销策划为主体的，具有较强的项目开发和资源整合能力，具有较高项目运作水平的房地产开发人才队伍。5.专业管理队伍。建设一支包括企业策划、投资、营销、法-5-律、财务资金、人力资源、审计监察、党群管理、办公服务等在内的，代表行业先进管理水平的专业管理人才队伍。6.成建制劳务队伍。建设一支以核心层劳务队伍为中心，涵盖房屋建筑与安装、钢结构安装、基础设施施工等专业齐全的、与局发展规模相配套的成建制劳务队伍。七类核心人才是指：三级企业领导人员、项目经理、科技研发人才、建筑设计骨干人才、商务法务人才、投资运营人才和高技能人才。高端领军人物是指：能解决自身专业领域内尖端、前沿问题，能代表企业参与国内外最高水平竞争的知名专家，包括院士、享受政府津贴专家、国家有突出贡献专家等在业内具有较高声望的人物。（“十二五”人员需求总量预计见附表一；各业务板块人员数量需求总量预计见附表二；六支队伍结构及变化预计见附表三；七类核心人才数量变化预计见附表四；各层次人力资源配置数量预计见附表五；人才队伍素质结构变化预计见附表六）三、具体措施（一）抓好引进、调配和退出三个环节，合理配置人力资源1.实施岗位分析，为人力资源配置提供依据按照局“十二五”战略调整要求，对局组织架构与核心流程进行优化，实施定岗定编。组织开展各层级岗位分析，建立科学的任职资格体系，任职资格标准与企业发展要求相适应。定期组织任职资格标准的优化和修订，及时更新《岗位说明书》。“十二-6-五”末在全局范围内建立统一的任职资格体系、岗位定编和岗位说明书。2.完善招聘管理体系，大力引进优秀人才继续坚持校园招聘为主，社会招聘为辅的人才引进模式，注重利用社会高端人才资源。把握全局招聘的数量及节奏，并做到层次结构合理搭配、正式与派遣合理组合。加强三局招聘品牌建设，打造最佳雇主品牌形象。按照标准化要求进一步完善招聘手段、程序和方法，提升招聘质量。重点抓好新兴业务板块人才引进。加大海外人才引进力度，在有项目和海外分支机构的国家推进人才属地化，规范属地国和第三国人员的招聘制度和流程。强化柔性引才机制，对于专业程度高、非长期性的工作和项目，主要通过借用“外脑”或外包方式解决。3.创新多种用工方式，建立弹性用工机制对一般低端管理岗位人员和操作工人，继续以劳务派遣的方式输入。加强劳务派遣人员规范管理，既要能灵活使用，又能有效管控，避免劳动用工风险。对企业行政、后勤、项目保安、司机等辅助岗位和部分生产环节实行社会化，即通过保洁公司、家政公司、保安公司聘用或外包给专业公司，以减轻企业人员增长的压力。4.加强人力资源调配，发挥人力资源最大效能持续推动不同层级人力资源的调配与重组功能，分公司层面重在项目的策划、实施、收尾阶段的人员的动态管理，实现人员的高效利用；公司层面积极研究人力资源优化整合，探索集中组-7-建测量、试验、钢筋翻样、加工制作等专业队，为项目提供专业服务；局层面重点抓好全局人力资源的统筹调配，着力解决投资板块、新兴业务板块、新市场区域、海外业务人才短缺问题，通过培训和实际工作锻炼，使传统主业2,000人转入到新业务中去。5.建立宽渠道的退出机制，及时淘汰冗员继续加强劳动合同的日常管理，做到全面覆盖、动态管理、合法有效、台帐清楚和严格履行。继续通过“以用促清”，加强对不在岗人员的清理，实现不在岗人员基本为零的目标。加强对全局派遣机构的核查，建立合格派遣机构名册，淘汰不合格机构，对进入局的劳务派遣人员实施审批制。通过持续劳动用工检查，加强临聘人员的清理。完善不合格人员淘汰退出机制。（二）拓宽员工成长渠道，健全人才选用管理体系1.建立多序列的职业发展通道积极探索专业职级管理改革，出台《中建三局专业职级管理办法》，构建与行政职级并行的专业职级，拓宽员工职业发展通道。形成以业务能力评估为基础的专业职级评价体系，以专业职级标准牵引员工不断提升专业能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进。2012年试行项目经理、技术、商务等多个专业序列的认证制度，逐步实现职业生涯管理的全员覆盖。研究制订专业职级薪酬管理办法，调动专业骨干人才的工作积极性。2.加强干部管理体系化建设继续完善“凭德才、重经历、看业绩、听公论”的用人导向。-8-按照干部管理标准化、标准体系化的要求，建立和完善以干部综合管理、选拔任用、交流轮岗、考核评价、薪酬福利、日常监督、职业发展、后备队伍建设等为主要内容的干部管理制度。健全定期考核评价体系，完善以年度考核为基础、任期考核为重点的综合考评体系，创新“四好”班子考评方式，开展“四好”班子星级评选，将综合考核评价结果作为领导班子建设和领导班子成员培养、使用、奖惩和年薪发放的重要依据。3.进一步规范和创新人才的选任程序坚持民主、公开、竞争、择优原则，以规范干部选任程序、拓宽干部选拔渠道为重点，积极构建充满活力的选人用人机制。规范干部提名推荐特别是初始提名程序，从源头上确保选人用人质量。扩大考察环节的民主，更大范围了解被考察人的情况。强化集体决策，推行重要人事任免票决制。拓宽选人用人渠道，加大竞争性选人用人的力度，按照组织选拔为主、竞争上岗为辅的原则，逐步扩大采取公开竞聘任用领导人员的范围和比例，各级总部部门关键岗位应推行扩大公开竞聘，各类项目经理、项目负责人原则上按竞争方式确定人选。4.建立备用结合的后备干部工作机制着眼各级班子建设需要，统筹做好后备干部的选拔、培养、调配和使用。重点考察了解人选的思想政治素质、工作能力和发展潜力。拓宽选拔渠道，对公开竞聘和竞争上岗的符合后备干部条件的优秀人才，可列入后备干部队伍名单。做好后备干部的使用，推荐领导班子成员时，优先从符合条件的后备领导人员中推-9-荐。根据各单位班子建设的需要，在不同单位之间统一调配使用后备干部，实现后备干部队伍资源的充分使用。（三）以提高员工幸福指数为核心，健全薪酬福利考核体系1.进一步完善薪酬体系继续深入推进统一薪酬体系工作。在薪酬结构、薪酬标准统一的基础上，进一步推动职级体系、绩效考核体系和薪酬分配体系的统一。科学设计领导人员的年薪办法，正确引导单位的当期和长远发展；科学设计出海外人员的薪酬制度，吸引、激励更多人员从事海外事业；推行特岗特薪政策，实现稀缺人才、高端人才、骨干人才等特殊人群薪酬福利与市场的接轨。建立薪酬正常调整机制，保持员工薪酬年度总体涨幅在6%-15%。2.进一步完善福利体系贯彻好“发展企业，福利员工”的理念，逐步统一全局福利制度体系。建立完善企业年金制度，提高员工退休后的养老金水平，回报员工对企业的长期服务。研究统一全局公积金缴费比例，统一公积金、社保缴费基数确定的原则，研究津补贴、带薪休假、体检、补充医疗和商业保险制度。研究国家和地方政府有关政策，周密策划，合理设计与调整福利与工资的构成比例。3.进一步完善考核体系按照中建股份重点考核企业价值创造能力的导向，对绩效考核指标体系进行完善和调整，发挥业绩考核在薪酬分配的导向作用。推进全面目标管理体系建设，实现责任目标考核的全员覆盖，努力构建薪酬分配与责任风险和业绩贡献相挂钩的全方位的薪-10-酬考核体系。进一步健全对人员的绩效考核结果反馈和绩效改进，加强考核结果的运用，依据考核结果对员工进行相应的培训、使用，促进员工持续提高工作能力。4.进一步加强对员工的人文关怀建立畅通的员工沟通联系制度，对员工反应的突出问题及时加以解决。加强对新员工、一线员工、海外员工及边远艰苦地区工作的员工的关心，并在薪酬待遇、探亲休假、学习深造、配偶随迁等方面给予政策倾斜和优先照顾。积极探索建立针对补充用工在职称评审、晋升、福利、培训、荣誉评定等方面的政策，提高他们的归属感。建立多元化奖励机制，对做出突出贡献的优秀人才大力宣传表彰，授予各种荣誉称号，并积极申报社会荣誉，让他们得到企业及社会的广泛尊重。（四）以培训管理为抓手，加强人力资源开发工作1.加强培训体系建设组建中建三局管理学院，努力打造成为员工培训的基地。对管理人员、专业技术人员、技能人员设置分层、分类的课程体系，开发形成中建三局特色的精品课程。继续培养、选拔内外部讲师，推行领导干部、专家人才讲学制度。扩大网络培训的覆盖面，网络学院对全局工作1至3年的青年员工进行全覆盖。深入开展培训需求调研，按人才类别制定培训大纲，提高培训的适用性和针对性。进一步完善培训的激励和约束机制，把人员培训与考核、选拔、晋升等结合起来。2.加强青年员工培养-11-实施三局“星青年计划”，通过青年骨干精英营和锤炼营、阳光青年日志、青年培养目标责任书等载体，加强对工作2-5年的优秀青年员工培养，有计划地安排青年骨干人才到海外、基层一线、新业务板块锻炼。通过3年努力培养约1500名优秀青年骨干人才。3.加强海外人才的培养探索在高校开设海外人才定点培养班，校企联合培养所需海外专业人才。选拔英语水平高、有志于海外事业的新员工到海外进行实践锻炼。组织内部培训师开发海外业务课件，用于内部培训。为海外人员开通网络学院课程，设置必修课，提高海外人员的综合能力。4.加强核心岗位和关键人才的培养分类制订七类核心人才培养专项计划，重点抓好领导人员培养计划、项目经理资质认证计划