EC工程项目管理

12EPC工程项目管理主讲人3绪言1工程建设的内涵EPC工程项目管理――高起点策划――高水平建设――高效能管理4EPC工程项目管理绪言1EPC工程简述何为EPC工程？EPC设计采购施工TURNKEY交钥匙工程52为什么进行EPC工程？业主承包商EPC工程项目管理6――降低项目风险业主：――节约项目投资――减少项目管理成本――缩短项目工期――提高经济效益EPC工程项目管理7――充分发挥工程公司项目管理经验，不断地满足业主的需求，并且针对业主需求进行持续改进，在改进的过程有完整的记录。承包商：（ISO9000:2008精髓）EPC工程项目管理8――在项目执行过程中，从HSE、质量、进度、费用、合同和风险管理入手，贯穿整个项目的设计、采购和施工整个过程的管理。――减少管理成本，提高效率。――容易实现“满足和引导业主需求”的管理理念。EPC工程项目管理9EPC工程项目管理一范围、适用领域、十大控制及其相关程序二活动和文件EPC工程项目管理三结束语10一范围、适用领域、十大控制及其相关程序1范围EPC工程范围是为了解释和描述“工程公司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责.EPC工程项目管理11一范围、适用领域、十大控制及其相关程序2适用领域适用于EPC工程。在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。EPCEPCMEPEPCPCEPC工程项目管理12一范围、适用领域、十大控制及其相关程序3十大控制合同管理质量控制进度控制费用控制分包控制文件控制材料控制风险控制人力资源控制合同控制HSE控制EPC工程项目管理134相关程序人力资源管理程序HSE手册质量体系手册计划进度控制程序费用控制程序材料控制程序项目文件控制程序分包商控制程序风险控制程序合同评审及管理程序EPC工程项目管理144相关程序项目组织机构和操作程序分包商组织机构和操作程序现场组织机构和操作程序项目协调程序项目编码系统EPC工程项目管理15二活动和文件1总述业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。项目经理直接对项目的实施负责。面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成。EPC工程项目管理162典型的EPC工程2.1项目部组织的实施(关键人员及其责任)2.2项目活动的管理原则和指导思想2.3项目管理活动的主要管理职能，按惯例分为三个相关的阶段：项目开工项目实施项目竣工EPC工程项目管理2.4文件172.1项目组织的实施包括相关人员及其责任对于工程的实施，工程公司的运作使用一个主体组织（项目部），通过项目管理职能管理项目，使相关部门的服务联成一个整体。项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。项目团队主要特性体现在技术和相关的管理。EPC工程项目管理18QHSE部财务部项目经理设计经理总经理采购经理施工经理HSE经理质量经理费控经理合同经理行政经理设计计划经理采购施工调查策划项目副经理文控经理人力资源部项目经理部19项目经理职责加强项目前期工作，负责设计、采购、施工各个环节的管理与协调工作，尽可能降低费用；为各部门的提供帮助，为“工程师”或“协调员”提供打通项目相关组织机构流程和各种工作程序；做好供货商合同管理工作，以保证采购的质量和价格；做好（内/外）分包商的组织协调和管理工作，在工程公司人力资源经理帮助下，进行项目人力资源的调配工作，这些是项目成功的关键。EPC工程项目管理20作为HSE/质量经理代表，他协助项目经理，从HSE/质量保证体系的角度满足工程需要，由项目经理和相关部门在项目实施各个阶段使HSE/质量体系起到效力，直到合同结束。HSE/质量经理职责EPC工程项目管理21根据合同要求，协助项目经理制定项目主计划计划，编制基础设计计划、详细设计计划、采购计划和施工计划。计划经理职责有义务优化进度，使工程质量、计划和费用不只是为了得到业主的许可，也要考虑工程公司的技术能力和资源。EPC工程项目管理22协助项目经理，并从费用的角度管理项目主计划，依据合同条款和项目目标，将各个部门的详细费用计划进行编制，并融入到主计划之中。费用控制经理职责根据项目主计划，他保证及时发布报业主文件审批动态和设计、采购、施工活动费用的进展情况。EPC工程项目管理23负责设计管理并对整个工程进行服务，直到这些活动的结束。设计经理职责准备文件并提交项目经理用做支持项目变更指令的技术条件，配合项目经理做好经济评估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。工程设计是做好EPC项目的前提，设计经理有责任协调设计、采购和施工的界面。及时给采购部提出采购条件，同时要处理好技术和费用以及现场方面的问题。EPC工程项目管理24负责协调和实施采购活动（询价、订货、催交、检验、清关、运输、仓管等）。采购经理职责在各督办协调员提供的采购信息基础上，开始协调或督办供货商活动。按合同要求，执行项目采购计划。处理所有的采购、检验和运输等状态报告，并提交给项目经理和业主。做好合格供货商名录，建立采购系统，指导编制采购月报。EPC工程项目管理25负责管理工程建设活动，以合同规定的HSE、质量、计划、费用条款及项目目标为标准。处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对项目运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关系。保证程序文件的正确使用，保证HSE要求和施工质量标准。针对现场问题向项目经理提供常规进度报告，特别是涉及到计划、费用和质量方面。施工经理职责EPC工程项目管理26在设计阶段，根据计划、规范、合同条款和项目目标的要求，施工经理要对工程初始运行测试以定义。避免设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统以便编制初始运行计划。作为项目经理代表，他负责包括初始运行和合同规定所要求的测试以及测试之前的活动。他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题（不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题）。他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。施工经理职责EPC工程项目管理272.2项目管理原则和指导思想•依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和合同和风险实行全面的工程管理。•要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以便寻求解决问题的方法。•项目经理在设计、采购和施工经理协助下，代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。项目管理活动的原则和指导思想如下：EPC工程项目管理28•在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项目目标。•本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合工程公司的资源。•千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，以便业主采纳。•寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或项目实施所在地的特殊要求。2.2项目管理原则和指导思想EPC工程项目管理29因为项目实施涉及到的协调方式各式各样，含有财务、技术、商务、法律和组织纪律方面。所以必须把它理解成一个整体的人力资源体系。此方面的控制可以大大提高人力资源管理工作。为了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员，特别是项目经理以及设计、采购和施工经理必须有管理方面的、技术方面的和相关技能。2.2项目管理原则和指导思想EPC工程项目管理302.3项目管理活动的主要管理职能项目管理活动职能主要体现在以下方面：•项目组织•与合作伙伴的协调（如有）•合同的履行和管理•与业主的协调•HSE•质量•详细计划和控制•预算和费用控制EPC工程项目管理312.3项目管理活动的主要管理职能•总部活动的控制和管理•现场施工活动的控制和管理•统一输入和输出的界面管理•项目管理职能的描述是通过合同评审、HSE、质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理的管理来实现的。每一项职能，包括项目实施三个阶段的文件控制与管理。也就是说文件控制与管理要体现在工作流程中。EPC工程项目管理322.3项目管理活动的主要管理职能总部活动特指工程公司本部的设计、采办、施工准备等项目活动。随着工程重点的转移，总部管理职能由本部逐步转移到施工现场。EPC工程项目管理33通过此项职能，项目经理进行所有的活动，即按合同要求进行项目管理。项目组织和合作伙伴的协调2.3.1项目开工阶段的职能描述EPC工程项目管理34在项目实施过程中，业主要求承包商与其它伙伴合作。在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生，包括工作范围、责任、甚至法律等方面。鉴于工程较大，程序文件较多，况且不是所有的工程都由项目部亲自实施，有必要设置有管理资格的项目副经理或专职协调人员，按相关程序进行协调管理，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。与合作伙伴的协调EPC工程项目管理35在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：项目部的建立和人力资源的配备•项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理人员的任务。EPC工程项目管理36在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：项目部的建立和人力资源的配备•合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型和合同总价、各个里程碑和工期等）•内部利润账号（项目编号），以便输入项目的费用和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。•确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部门，项目秘书由文控经理统一管理。EPC工程项目管理37项目开始备忘录项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：•合同和合同文件详细规定以及相关的要求•项目的工作范围以及澄清和修改的内容•各个里程碑日期及其相关控制点•实施方案EPC工程项目管理38项目开始备忘录•进度、费用控制与财务管理•行政后勤管理制度它包含业主合同要求的相关内容，并按项目文件颁发和分发。•界面条件EPC工程项目管理39项目经理签发项目开始备忘录后，设计经理协助项目经理对合同文件及其附件、技术规范等进行确认，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。各个专业和相关职能部门对合同文件进行检查，要及时提出意见。在必要情况下项目经理先组织召开一个内部开球会议。基础设计文件的提交EPC工程项目管理40内部开球会项目经理召开内部开球会是对“合同文件”进行一次彻底的检查。内容包括项目实施方案和合同文件要求及其特殊方面的内容。开球会由项目经理、专业协调员、各部门（质量、进度、费用、设计、采购、施工、文控经理及其辅助服务行政、财务和法律）领导参加。会议纪要及时分发。内开球会的作用是通过合同复阅、审查过程，质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。EPC工程项目管理41“初步（基础）设计数据”文件是由项目经理或设计经理主持项目部相关职能部门进行设计确认。包括勘察测量、地质、环境条件、原料和工作规范等和设计需要的编码以及采用标准规范等。设计确认要求相关专业协调员提出意见。设计经理代表项目经理对所提出的意见进行收集和整理，并将整理的意见在规定的时间内提交给业主，业主批准后将用于项目实施。初步（基础）设计数据EPC工程项目管理42项目部及其职能部门组织协调并起草项目程序文件。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。此活动是与业主的质量体系紧密相连的，特别是在项目质量计划的起草阶段。工程公司标准程序的间接管理，项目部事先要与工程公司讨论并达成一致，且将其质量计划作为项目部的质量计划的组成部分。项目间接管理必须适合EPC工程的要求，从一个可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。项目程序和间接管理还体现在组织机构