搜索
-1-中铁十八局集团轨道交通工程有限公司责任成本管理办法（修订）中铁十八局集团轨道交通工程有限公司二○一三年三月二十一日-2-中铁十八局集团轨道交通工程有限公司责任成本管理办法(修订)第一章总则第一条为了强化工程项目管理，增强企业竞争力，有效降低经营成本，提高经济效益，参照股份公司中国铁建财【2012】171号《关于全面推行“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程的通知》和集团公司颁布的责任成本管理办法，结合公司近年来推行责任成本管理的实际情况和集团公司无锡责任成本管理高级培训班会议精神，制定本办法。本办法在全公司范围内实行，明晰各管理层责、权、利，以促进企业效益最大化，更好地维护职工利益。第二条工程项目责任成本管理是以工程项目为依托，以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程项目成本控制方法。第二章工程项目责任成本管理流程第三条工程项目从信息跟踪到最终竣工验交，根据项目进展历程和不同时期成本控制的重点，分为4个阶段，分别是标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段。每个阶段有不同的管理重点环节，共计22个环节。-3-具体流程见下图工程项目责任成本管理流程图-4-第一阶段：标前阶段包括：项目选择、标前测算和投标策略等3个环节。1．项目选择对工程项目坚持“五不揽”原则，即：不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目。2．标前测算以企业成本内部定额或指导单价为依据，合理预测项目施工期间工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据。投标测算按照集团公司《标前测算与评审管理办法》规定执行。3．投标策略根据标前测算结果，结合企业发展战略、产业结构、资源储备等情况，合理确定投标报价。对于重点投标项目应做好相应的施工方案优化和变更索赔筹划，并编制不平衡报价策略。第二阶段：开工前阶段包括：工程量预控、方案预控、单价预控、责任预算编制和效益策划等5个环节。1．工程量预控项目开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，登记工程数量台账。-5-2．方案预控严格执行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。明确对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺新材料的单项工程等必须进行方案比选。本着“谁优化、谁受益”的原则，将方案优化创造的效益与单位和个人利益挂钩。3．单价预控坚决执行“两个上移”和“三项招标”。“两个上移”即采购和结算审批上移。“三项招标”，即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标。通过上移和招标，严格控制工、料、机的单价。项目部应建立相应的招标台账，做好招标记录，公司相关部门建立相应的审批记录，物资设备采购招标和上移统计表格参照物资设备管理办法执行。外部劳务的使用要执行公司制定的外部劳务选用管理办法，及时与施工队伍签订施工合同，严禁使用未签订合同的施工队伍，严禁对未签订合同的施工队伍进行技术交底、测量放样、供应材料及拨款，劳务招标合同评审按照公司《合同管理办法》执行，结算审批上移按照公司《关于对对下计量资料进行核备的通知》执行。4．责任预算编制编制工程项目责任预算是为了确定工程项目成本控制目标。责任预算编制要遵循可控性原则、一致性原则、动态管理原则和及时性原则。要在“四项锁定”的基础上进行编制：即锁定项目-6-组织机构、锁定工程数量、锁定施工方案、锁定工料机单价。5．效益策划在编制责任预算的基础上，及时实行效益策划。效益策划的基本做法就是落实“五交底”制度，即投标报价与合同交底、施组方案交底、管理体系交底、责任成本预算与变更索赔方向策划交底、责任成本核算与财务管理交底。从而明确创效目标和创效途径。第三阶段：施工阶段施工阶段的责任成本管理是项目责任成本管理的重点，包括：二次分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、机械成本控制、管理费用控制、变更补差索赔、成本核算与分析、考核兑现等10个环节。1．二次分解二次分解是项目经理对项目部各部门和架子队、拌合站管理人员、技术人员和操作人员量化责任目标，签订责任书的过程。项目部应依据上级编制的责任预算进行二次分解，本着“负责什么，就控制什么”的原则合理划分责任中心，并与责任中心签订责任合同，明确双方责、权、利关系。逐级分解，直至项目生产管理的责任终端。项目部建立二次分解台账，将责任预算二次分解责任书登记在册。2．临建成本控制首先应对大型临时设施进行施工方案经济比选，在满足安-7-全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案，建立大型临时设施工程审批制度，单独编制临时工程责任预算，及时结算。3．工程数量控制工程数量实行逐级控制制度，建立工程公司、项目部及责任中心三级管理台账。实行“五量控制”，即投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量，并进行分析对比，保证工程数量受控。4．劳务成本控制实行“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式，严格执行“拨改代”制度，全面核算劳务队成本。加强劳务计价管理，定期进行对上、对下计量与计价，建立劳务对上、对下计量与计价台帐，单项工程完工后及时进行劳务结算，严格执行劳务结算审批制度，严控劳务成本。5．材料成本控制严把计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗。6．机械成本控制机械设备采取“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理方式，提高使用效率，降低使用维修成本。7．管理费用控制管理费用实行预算控制制度，准确编制管理费用预算，按照-8-“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则，层层分解到各责任人。8．变更索赔补差变更索赔补差要建立台账、明确责任，过程中注意资料收集和认证签字，并及时提交变更索赔补差报告等相关材料。具体做法参见公司《变更索赔管理办法》。9．成本核算与分析建立健全以责任中心为核算主体的项目成本核算台帐制度，定期对项目成本进行核算与分析，实行“六项分析”，即总体盈亏分析、资金状况分析、工程数量节超分析、材料消耗节超分析、机械台班节超分析、管理费节超分析。通过成本分析查找问题、分析原因、及时纠偏。项目部每月召开一次责任成本分析会议，公司每季度召开一次责任成本分析会议，每次责任成本分析会议应做好记录。10．过程考核兑现在二次分解的基础上，根据成本分析的结果，按照“谁创效、谁受益”的原则对作业层进行奖罚兑现。第四阶段：竣工收尾阶段包括竣工决算、销户并账、余款清收和终期考评等4个环节。1．竣工决算（1）概算清理及竣工决算。项目进入竣工收尾阶段后，项目部要组织专人进行概算清理和竣工决算，同时重点做好竣工阶-9-段的迎接审计工作，争取项目效益的最大化。（2）工程完工后，及时清理劳务、外租设备和各类货款，按合同进行结算，锁定工程成本，防止出现经济纠纷。（3）竣工审计。项目竣工后上级单位要及时对项目进行内部竣工审计，科学评价项目管理成果，作为项目承包合同兑现的依据。2．销户并账审计清算结束后，及时组织会计核算并账和银行账户销户工作，上交各项会计核算资料，除特殊原因保留银行账户外，银行账户应一律撤销，加大后期管理费用开支控制力度。3．余款清收建立收尾项目清收责任制，项目经理和相关部门负责人为余款清收责任人，采取清收与项目承包合同兑现相挂钩的方式，加强尾款回收力度，尽快收回余款，加快效益变现，具体的管理参见公司《清欠管理办法》。4．终期考核兑现项目债权债务清理完毕，且档案资料全部移交公司，根据《责任合同》及相关规定及时对项目管理层进行终期考核兑现。“四个阶段、二十二个环节”工程项目责任成本管理流程是以项目承揽为先导、以方案预控和成本预控为龙头、以责任预算为基础、以责任目标分解为手段、以工程数量和工、料、机等直接成本控制为抓手、以成本核算和成本分析为主线、以考核兑现-10-为推手，闭合有效的管理流程。第三章责任成本管理体系第四条公司责任成本管理体系根据职能划分为公司责任成本管理领导小组、项目部责任成本管理领导小组、工程队三个层级。第五条公司责任成本管理领导小组为责任成本管理控制层，领导全公司责任成本管理工作，制定公司责任成本管理办法，编制各项目部责任成本预算，代表公司与项目主要责任人签订责任成本承包合同，指导与监督项目部责任成本管理工作开展，考核与评估责任成本管理成果。公司责任成本管理领导小组组成见附件。第六条项目部为责任成本管理操作层，负责本项目责任成本管理工作的组织实施，在公司指导下制定本项目部责任成本管理实施细则和配套制度，落实公司审批的责任预算，编制责任成本二次分解，进行责任成本控制，合理划分责任单位，明确单位职责，办理对上对下验工计价，合理归集成本费用，按公司要求上报各种考核表及建立各种台帐，并进行责任会计核算以及对所属责任单位的责任成果评价和经济利益兑现。公司所属各项目部要健全相应机构。项目经理对本单位责任成本管理工作负总责，项目部必须指定一名副经理以上项目领导牵头，负责本单位责任成本核算和二次分解工作，各职能部门在-11-职责范围内各负其责，通力配合。项目总工程师全面负责本项目技术、质量、安全的技术管理工作，开展技术革新，优化施工方案，提高经济效益，组织对重、难点工程的实施性施工组织设计的编写和再优化。第七条公司自有工程队为责任成本管理执行层，负责本工程队责任成本核算工作，在公司和所在项目的双重指导下进行本级责任成本控制。按照公司和项目部要求合理归集成本，上报各种考核报表，建立各种台账，优化施工方案，控制劳务班组费用、材料消耗数量、机械消耗数量。施工队长对本单位的责任成本管理负总责，施工队可指定一位副队长，牵头本单位的责任成本管理工作。第八条公司责任成本管理体系要素分配见下表。阶段流程公司管理部门项目管理部门工作内容标前阶段项目选择经营部坚持“五不揽”原则标前测算经管部经营部工程成本进行预测投标策略经营部合理确定投标报价开工前阶段工程量预控经管部工程部项目开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，登记工程数量台账。方案预控总工总工严格执行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。单价预控经管部物资部法律事务部执行“两个上移”和“三项招标”责任预算编制经管部责任成本分管领导在“四项锁定”的基础上编制责任成本预算效益经营部计划部落实“五交底”制度-12-策划施工阶段二次分解经管部项目经理项目经理对项目部各部门和架子队、拌合站管理人员、技术人员和操作人员量化责任目标，签订责任书临建成本控制总工总工对大型临时设施进行施工方案经济比选工程数量控制经管部计划部建立工程公司、项目部及责任中心三级管理台账。实行“五量控制”劳务成本控制经管部计划部定期进行对上、对下计量与计价，建立劳务对上、对下计量与计价台帐，单项工程完工后及时进行劳务结算，严格执行劳务结算审批制度，严控劳务成本。材料成本控制设备物资部物资部严把物资采购计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，严格控制材料的消耗机械成本控制设备物资部物资部机械设备采取“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”管理费用控制财务部财务部实行预算控制制度，并层层分解到各责任人。变更索赔补差经管部计划部建立台账、明确责任，注意资料收集和认证签字，及时提交变更索赔补差报告等相关材料。成本核算与分析经管部计划部定期对项目成本进行核算与分析，实行“六项分析”通过成本分析查找问题、分析原因、及时纠偏。过程考核兑现领导小组项目经理在二次分解的基础上，对各责任成本单位进行奖罚兑现。竣工收尾阶段竣工决算经管部审计部计划部概算清理及竣工决算。清理劳务、外租设备和各类货款，按合同进行结算。竣工审计销户并账财务部财务部审计清算结束后，及时