项目责任预算成本管理办法

1项目责任预算成本管理办法（试行稿）根据对集团公司《完全成本管理办法》等办法的学习，结合我公司的现状和以往兄弟单位好的经验做法，力求把项目成本控制在责任成本范围内，达到单位与职工双赢的目的，在建筑市场的微利时代使公司不断发展壮大。也使项目有目标可循，明确项目责任与利益的关系，增加项目的责任心与动力，对项目效益管理的好坏作出明确的奖罚措施，特制定本办法。按照集团公司责任预算成本管理的要求，我公司已建立：一个体系：工程公司--工程项目部，工程公司作为利润中心严格按责任预算成本管理办法向项目部收取责任利润；工程项目部作为成本中心应严格按责任预算成本管理办法控制成本支出。两个挂钩：项目上交款与责任预算成本承包额挂钩；项目职工收入与责任预算的执行情况挂钩。两个划清：1、划清经营（责任）利润与项目管理利润的概念，经营利润=净中标额-责任预算成本额；项目管理利润=责任预算成本额-项目支出总额2、划清项目责任工资与效益工资，责任工资在责任预算成本管理承包费中开列；效益工资从项目管理利润分成中支出。两个不准：未下达责任预算不准收取上交款；项目部未开展责任成本管理，未进行经济活动分析（成本核算）的不准发放责任工资，项目部责任工资必须报公司分管领导签字后方可发放（效益工资由公司兑现）。2三个统一：统一预算工资标准；统一项目部管理人员费用包干标准；统一责任预算编制办法。五项制度：外部劳务录用制度（分包单价、结算由公司成本部确定，其他事项按分包管理办法执行）；大宗材料采购、大型设备租赁按招标采购、租赁制度；方案的逐级优化和工程数量逐级控制制度；责任预算动态调整制度（调整条件在本办法后面有规定）；督察考核奖惩制度（后有详细说明）。成立以总经理为组长，总工程师、总会计师为副组长，财务、审计、施技、设备、市场、成本部为组员的成本管理领导小组。本办法是按“算、包、管、兑现”的基本思路进行操作，算即编制项目责任成本预算；包即项目承包，公司与项目经理签订项目承包合同；管即公司对项目责任预算成本执行情况进行全过程跟踪考核及审批项目工程分包和审查分包结算；兑现即工程决算（项目与公司财务部）完成，根据项目承包合同对项目进行奖罚兑现。一、项目责任成本预算编制办法1.1编制原则：采取公开、公平、科学、合理、实事求是、统一标准及特殊项目个别考虑的原则。1.2编制依据：1.2.1工程中标书、工程预算定额（参考）、机械台班定额及相应规定、集团公司的企业成本定额、当地材料价格、公司分包指导价格。1.2.2招标图纸、施工图纸，实施性施工组织设计、施工方案。1.2.3公司组建项目部的规模，项目部、施工机械调动规模和距3离等。1.3编制方法：责任预算成本分两大部分费用，工程细目的工程直接费和项目综合管理费（包括项目管理费、安家设营费、调遣费等包干费用）。1.3.1工程直接费：1.3.1.1参考目前市场正常分包价格。1.3.1.2或按照预算定额和集团公司成本定额仅考虑工、料、机费用，根据实际操作，富余量较大的，扣除一定法定节余量。1.3.1.3定额工日单价套用企业成本定额时按20元/工日，套用部颁定额时按15元/工日计算（高原、边远、特殊地区另按有关规定增加相应补贴）；材料按投标及当地、当时单价分析计算，如果施工中材料价格变动较大可考虑主要材料、地材差价；机械费参考相应机械台班定额。1.3.1.4冬雨影响根据当地实际情况及实施性施工组织设计考虑。1.3.1.5测试费1.3.1.5.1测量仪器设备等：水准仪、经纬仪及小件等按10000元承包，需要全站仪的项目按工期乘2000元/月承包。1.3.1.5.2试验仪器设备及易耗品和检测费等：路基（含中、小桥涵）工程：设备等固资按按工期乘2800元/月承包；低值易耗品按投资的2‰承包。独立桥、隧工程、砼结构物：设备等固资按按工期乘2600元/月承包；低值易耗品按投资的2.5‰承包（含桩检测等费）。4路基、大桥、隧综合工程：设备等固资按按工期乘3500元/月承包；低值易耗品按投资的2.1‰承包。独立的基层、底基层工程：设备等固资按按工期乘5500元/月承包；低值易耗品按投资的2.5‰承包。路面（仅沥青路面层）工程：设备等固资按按工期乘15000元/月承包；低值易耗品按投资的1.95‰承包。路面（沥青砼路面，含基层、底基层）工程：设备等固资按工期乘12000元/月承包；低值易耗品按投资的2‰承包。路面（仅水泥砼路面层）工程：设备等固资按按工期乘9500元/月承包；低值易耗品按投资的2.2‰承包。路面（水泥砼路面，含基层、底基层）工程：设备等固资按按工期乘8500元/月承包；低值易耗品按投资的2.2‰承包。路基、桥、隧、底基层、基层、沥青砼路面等综合工程：设备等固资按按工期乘8000元/月承包；低值易耗品按投资的1.7‰承包。路基、桥、隧、底基层、基层、水泥砼路面等综合工程：设备等固资按按工期乘6000元/月承包；低值易耗品按投资的1.5‰承包。（以上工程适用于公路、铁路、机场、市政、水利、港口、码头、房建[按结构物]等相应工程）。1.3.1.6特殊要求的大型、整体等模板根据实际情况考虑（根据实际情况抽换）。1.3.1.7大型设备的折旧按工程量计算在单价中（根据实际情况抽换）。51.3.1.8临时供电、便道根据当地实际情况及实施性施工组织设计考虑。1.3.2项目综合管理费：1.3.2.1项目管理费包干：包括工资、五金、工会经费、办公、差旅、招待、测试人员工资、项目用车等所有费用，以项目投资5000万元为基准，配备各种管理服务人员18人，按6000元/人.月乘以工期另加2个月结算（按5人计）为项目部管理费的包干总额。由于工期较长项目中期各项费用开支较少，因而工期在19个月及以上的项目，自第19个月起按5000元/.人月计管理费。比如工程投资9000万元、工期20个月的项目管理费包干总额应为：18*6000*18+（20-18）*18*5000+4*20*5000+5*2*6000=2584000元。投资每增减1000万元（不足1000万元的四舍五入），增减管理人员1人，按5000元/人.月乘工期包干计算。如仅派几个或十几个人去管理（不设测量、实验及相应设备）而全部分包的项目，含项目管理费等所有费用按6000元/人.月乘以工期另加2个月结算（按2人）包干使用。如一个全部分包的项目，公司派5人去管理，工期10个月，项目管理费应为：5*6000*10+2*2**6000=324000元。1.3.2.2项目部购买办公、通信、宣传设备、设施等：按5000元/人包干。此条款仅作为计算包干费的依据，不能作为项目购买办公设备等的依据。61.3.2.3安家设营费（含工地现场）按15000元/人包干使用（包括项目部安设及硬化场地、实验室、材料库、餐厅、活动室、会议室等）。仅派几个或十几个人去管理而全部分包的项目按200元/人.月乘工期加两个月包干。1.3.2.4调遣费根据项目现场实际考虑。仅派几个或十几个人去管理而全部分包的项目500km内按人均1000元考虑，增100km（不足100km四舍五入）人均增200元，如有设备调遣按实计算。退场费用计入调入项目的调遣费，未调入项目而退入公司的由公司承担；拌和站等拆除费用已在详细工程项目单价中考虑。1.3.2.5以上项目综合管理费的计算不包括投资在1500万元及以下很小的和特殊项目，对于很小或特殊的项目根据实际情况单独开会研究讨论。1.3.2.6以上仅作为计算项目综合管理费包干的依据，不能作为项目开支各项管理费的依据，各项管理费的开支标准依据财务相关规定。1.4编制结果：项目责任预算成本编制完成，经相关科室复核，经分管领导审核，作为公司与项目签订承包合同的依据。1.5责任预算成本调整：责任预算成本一经编制完成，不得随意更改，当发生以下情况可视情况经分管领导批准调整：1.5.1材料价格发生较大幅度的变化（幅度超5%时，且仅主、地材调整）；1.5.2项目工程量出现大幅增减；71.5.3项目发生重大变更设计；1.5.4因不可抗力因素造成重大损失，且索赔或保险赔偿不足以弥补损失。1.6责任利润（即中标净额-责任预算成本）的交纳按公司财务规定执行。二、项目承包管理办法2.1承包依据：经公司分管领导审批的项目责任成本预算。2.2承包方式：预先交纳承包项目风险抵押金，签订项目承包合同。2.3风险抵押金：按《项目管理目标责任书》中相应条款执行。2.4项目工资：分责任工资和效益工资2.4.1责任工资：按公司《项目部工资分配实施办法》执行。2.4.2效益工资：按公司办法的计算方法，由公司与项目兑现。2.5考核、奖罚、兑现：2.5.1项目工程全部完成交付业主使用并已完成对业主的结算；对分包、租赁、供应、加工等内外结算完成；同时完成与公司工会部门项目职工的五金、工会经费等结算、与公司财务部门的工程决算；另外工程外欠款全部收回并交公司财务部。由公司成本部、财务部、审计部、工程部、市场部、生产保障部等按项目承包合同及本办法与项目部计算奖惩兑现结果，报分管领导审批，经公司领导签字加盖公司公章后，交公司财务部进行兑现。三、公司对项目的管理83.1项目分包：3.1.1采取报批制度，分包工程合同总价在30万元（含一个项目部同一队伍累计承包超过30万元者）以上的，在合同签订前须报公司成本部审查并报分管领导审批。批准、交纳履约保证金、签订合同后方可进场施工。3.1.2分包单价审批制度，不论分包合同总价是否超过30万元，分包合同单价均报公司成本部审批。3.1.3采取招标制度，对分包队伍的筛选应通过招标办法找出信誉好、合格的分包队伍，不得使用亲属、关系及黑名单（公司将逐渐建立名册）分包队。3.1.4采取拨款批复单签字制度，项目对分包队伍拨款必须按签字齐全的工程价款拨付批复单，公司进行不定期检查。3.1.5工程分包结算必须经公司成本部审核后方可签字盖章。3.1.6工程分包的其他规定按公司《工程分包管理办法》、《工程分包招标管理办法》、《验工、结算、支付管理办法》办理。3.2过程管理3.2.1项目部每季度的第一个月的20日前上报上季度项目经济活动分析资料，半年、年终资料按《计划系统资料管理办法》执行，否则，不准发放责任工资，同时每缺一次罚项目经理、总工、计划负责人分别2000元、1500元、1000元。在项目奖罚兑现时一同兑现。3.2.2每半年公司组织对项目进行现场检查，考核责任预算成本的执行情况。93.2.3工程结束，对项目进行决算，根据完成利润指标情况按上述承包方式奖罚兑现。附则：本办法已经公司成本小组会议讨论通过，自下发之日起执行。本办法由公司成本部负责解释。附件：1、《项目评估资料》（表格范本）中铁十四局集团第一工程发展有限公司二OO六年三月二十七日