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企业帝国的经营管理企业帝国要用管理原理、管理方法、管理系统实现制度化管理。只有理论是空谈，只有方法是着数，有理论有方法是“头痛医头，脚痛医脚”。放到系统里，才能从根本上解决问题。１.预算计划管理企业是营利的组织。预算是营利的数学描述。营利是企业的行为。（1）制订预算是一个工程从设想企业之日，就开始制订预算。企业有生命，预算是新陈代谢的公式。预算是驾驭企业这架马车最有力的缰绳。（2）预算和规划预算包括项目投资预算和年度预算。利润分为三部分：企业扩大再生产、职工分配、分红。扩大再生产根据企业规划。（3）总预算——分级预算——项目预算每年九月，集团总部要向各所属企业下达任务。十月，下属各企业提出预算初稿，到总部平衡。十一月，集团董事会提出总预算草案，股东（大）会批准。各分公司董事会向相应的股东（大）会提出预算草案，批准。十二月，下达正式预算。（4）预算变计划预算是对资金支出和收入的描述，计划是行为的时间表。预算变为计划，计划指导行动，行动变成产品和服务，产品和服务产生利润，利润满足预算。（5）建立企业帝国的数据统计体系（上一个24小时）完善的统计体系，依靠一套科学的经营报表和填写制度，无论企业帝国有多大，对于每天的营业、生产、收款、支出都要精确到24小时，依靠电脑网络系统报到总部，成为各级经理进行决策和指挥的依据，也成为监察审计的原始数据。保证统计的真实准确性，建立企业帝国的数据复查体系，防止虚报和瞒报，终端数据是一切工作的基础。2.制度管理制度通常有两个含义：一是企业的根本结构和性质。例如：股份制企业，个体企业，国有企业，集体企业等等。在企业的内部，股东大会、董事局、CEO、网络系统、编码系统、财务系统、晋升系统等等。二是对于具体问题的规定。例如：车辆管理制度、报销制度、考勤制度、食堂管理办法等等。在企业帝国中，企业的根本结构和性质，强调的是统一。这些制度未经企业的最高权力机构审议、批准，是不能随便修改的。企业的所属公司、分支机构，都必须坚决执行。对于具体问题的规定，则由企业帝国的决策层决定统一还是自治，所谓“放权”指的是这部分。凡需统一遵守的制度，企业帝国的最高当局，要采取以下步骤：（1）由股东大会或董事会通过“同意执行”的决议，使这些制度具有权威性。领袖和高级管理人员，在日常工作中说的话、做出的决定、规定，不能作为制度出现。只有当最高权力机构或常设权力机构讨论通过之后，形成文件，才可以作为制度颁布。例如：一位董事长听到一个职工说话带脏字，非常气愤，说：“以后谁再说脏话，开除。”如果变成制度，就可能造成很大麻烦。什么是脏话？如何界定脏话和斥责？开除有无法律依据？由谁做出判断？受处分的职工是否可以申诉？如果真的按这位董事长说的话办，有一天遇到董事长的太太骂了董事长，又该如何处置？（2）按程序颁布传达凡需统一的制度，必须传达到企业帝国的每个部门和每个相关人员，这不是简单地下个通知、开个大会就能完成的。在现代企业中，制度的颁布和传达通常配合培训课进行。（3）考核和检查企业帝国的规模很大，有可能分布到全世界。凡需统一的制度，也必须确保通知到每一个角落、每一个相关人员。在国外，接受培训的人要在记录上签字。这样就必须进行考核和检查。有违犯者，查不到培训记录签字不能处罚，不知者不为过。企业在发生变化，人员不断流动，这种考核和检查也持续进行，这样才能保证制度的统一。（4）对破坏统一制度的行为，坚决采取措施立即制止，追究责任。（5）地方制度的管理凡允许地方出台的制度与规定。例如：奖金发放、工资调整等，都必须由企业集团的总部发出“准许地方行规定”的通知，统一原则，明确范围，进行授权。根据总部授权，地方公司制订的制度与规定，有的上报总部批准，有的在总部备案。（6）调研和反馈通过颁布、传达、培训所推行的制度与规定，在企业运作中要通过企业的检查反馈网络收集结果、分析利弊，上报决策层。（7）制度的修改如发现制度和规定已经不适应企业经营运作，有不良后果出现，决策层可以指定研究课题，有关部门制订修改方案或征集修改方案，经决策机构做出新的决议后，要在整个企业帝国的范围内统一修改。这种修改，视同新的制度出台，同样要经历上述步骤。这是企业帝国的制度建设。3.标准管理（1）标准的制订企业帝国在产品、服务、工作质量上必须掌握统一的标准。步骤是：专业部门参照国家、地区、行业的标准制订企业的标准方案。标准方案经企业的决策机构，如董事局的技术委员会、法律委员会、风险委员会，审查批准，颁布执行。如果一个企业帝国，在各国、各地区、各商店，标准不同，就要造成市场混乱，损害消费者对品牌的信心。所谓“双重标准”。例如：日本某些产品，在日本本土、欧美和中国市场采取不同的质量标准，实际上打击了中国消费者对在中国市场上买到的日本产品的信心。最终损害的还是这些产品的品牌和厂家。（2）标准检测手段产品和服务是否符合标准的结论，决定于所使用的检测手段。从工艺到工作，制订出标准之后，都要确定检测手段。例如：水泥结晶后的硬度要由弹射枪测定，零件切削后要用卡尺测量。测量血压要用血压计，测量体温要用体温计……测量手段出了毛病，结果会非常吓人。测量手段出毛病，有可能是仪器本身没有校正，还有可能是人为制造虚假的测量结果。例如：一个医院，为了广开财路，多收病人，竟然丧心病狂地把一些正常人诊断为艾滋病患者，并还拿出了有精确数据的检查结果，不但骗人花钱，还造成受害者家庭离散，失去工作，在精神上造成了巨大损害。检测结果必须复核，检测过程必须监督。（3）正常域值标准确定之后，就能判断出产品、服务、工作的质量是否合格，合格的范围就叫正常域值。（4）建立预警系统企业帝国管辖范围非常辽阔，必须建立预警系统，时时监控企业总部和所属的各级机构、分公司、子公司，甚至代理商、经销商，是否超出正常域值。准确及时地上报有关部门。掌握情况，采取措施。（5）标准的提高产品、服务、工作、质量标准的高低，标致着一个企业帝国的水平。它必须满足社会、市场和消费者的需求和希望。推动企业帝国水平的杠杆就是在企业发展的各个阶段，不断提高标准。这种提高不是任意的，每一步提高都要牵涉技术改造、设备更替、员工素质的提高、检测手段和管理水平的提高。都要伴随大量的投资、培训和各项艰苦细致的工作。（6）争取做制订标准的人一个时期，各行各业都有公认的标准，谁来确定标准，政府。更多的是行业公会中的一些“老大”，根据自己所长，确定标准，挤垮那些无力制订标准的小企业。例如：世界百分之七十的打火机都是由温州小企业生产的。影响了欧洲大企业的利益，欧洲就制订了必须在打火机上加装保险装置的标准，我们的小企业在短时间内不可能具备这种能力。即便少数企业有能力，成本就要提高，价格就失去了竞争的优势。真正的企业帝国，必须争取做制订标准的行业大王。这就像：足球比赛的规则由欧洲人制订；柔道比赛的规则由日本人制订；武术比赛的规则由中国人制订一样。4.政策管理制度是行为遵循的程序和规定；政策是谋事的方针和标准。企业帝国对内、对外政策也要保持一致，统一管理。对内政策，如奖励政策、升级政策、休假政策、福利政策，如果不能保持统一，就要打击一部分职工，在全体职工中造成混乱，你争我斗，影响企业的根本利益和职工的积极性。对外政策，如价格、优惠、服务、维修、退换等政策，不一致就会让消费者莫衷一是，怀疑自己吃了亏。这种现象多了，会打击消费者的信心，损害品牌和厂家。例如：日本的东芝笔记本电脑发生设计问题，在退换、补救、赔偿问题上，对欧美客户和中国客户采取了不同的政策，这就造成了中国消费者对日本厂家的不满，对日本产品的市场，影响不言而喻。政策管理要做好下列几个方面的工作：（1）政策研究颁布新政策，必须非常小心。要考虑到积极和消极两方面因素。例如：打折。积极方面是可以吸引更多的消费者购买商品；消极方面是在社会上造成这种产品走下坡路的印象。制订政策，还要考虑各种漏洞。例如：一个企业每个月都有一周降价销售，结果有的门市部把一个月内销出去的商品，都记在降价周账上，把差价部分的收入中饱私囊。又例如：一个企业搞抽奖促销活动，奖券没有防伪，结果内外勾结，出现了大量伪造的假奖券，使企业在经济上蒙受大量损失，也使得一些内部员工，犯了错误。（2）政策制定企业帝国的政策，有两个制定方式：一个是关乎全局的政策，由集团总部有关职能部门，如财务部、人事部、质量监督部等制定草案，决策机构批准。另外一个是关于某一地区、某一分公司的局部政策，可以由该地区或分公司制定草案，上报总部批准。决策机构在批准之前，一定要交由某个研究机构、调查机构，以及有关职能部门进行调查和研究，提出分析意见之后，才能批准。一个全局的政策，必须考虑到集团各个部分是否可行。可监督，可处理。否则，颁布之后某部分无法执行，动摇政策的权威性。例如：产品保修，就一定要考虑到边远地区的消费者、国外消费者，怎样进行保修。如果邮寄，哪一方负责邮费和保险等等。一个局部的政策，必须考虑到与集团内部其它部分的平衡。例如：某一分公司，市场一时打不开，制定了激励一部分销售人员的高比例奖励政策，结果其他分公司大叫不公，损失巨大。政策制定，还要考虑若干时间之后，会不会有什么不良的后果。在销量较小时候所定的提成比例，销量大增以后，就会造成与非营销部门悬殊的差距。大部分人失去干劲例如：某保险公司给保险代理员制定了提成比例，不但第一次投保有提成，以后在投保人每年缴纳保金时，虽然递减，同样有提成。有些保险代理员，抓住了有几百职工的大企业集体投保。一笔生意下来，已经成了小富翁，而且在保期之内，有了铁饭碗。这些保险代理员买了汽车，干起了自己的生意。保险公司因为他们不来上班，停发了提成，结果惹出了官司。因为在原来制定的政策中，并没有规定必须上班才有提成。建议：制定政策要考虑时限，这样不会造成长期麻烦。制定政策要指明范围，这样不会造成不平衡。（3）政策传达政策的时限性很强，必须在一定时间内传达到所有有关岗位。政策可能牵涉方方面面，传达不到会造成政策无法执行。例如：伴随销售的抽奖，就要牵涉到奖券投放、发放、解释、兑奖、核实、奖金发放、特别问题处理等不同的责任部门。如果这次抽奖非常成功，销量大增，还要牵涉到提货、布货、送货、财务等各部门。这次活动还牵涉到一切可能接到电话提问的部门。有关政策，如果传达不到位或理解不统一，都可能造成商场和消费者之间的法律纠纷。除政策本身外，还要为政策的传达和培训制订方案。（4）政策掌握政策传达了，可能出现不同的理解，必须向不同级别的人进行授权，掌握政策。例如：淡季打折。什么情况打折，什么情况不打折，打多少折，都要有明确到人的授权，被授权人要根据企业制定的政策做出判断和决定。（5）政策的检查和控制政策传达了不等于执行了。有的政策和下级的某些局部利益相悖，就有可能得不到执行。例如：一个商场规定：售出商品没有损害，一周内可以退货。顾客去退货，售货员强求顾客必须另买一个价格相同的商品。原因很简单，这个销售员好不容易推销出一个商品，如果退掉，就影响他的提成。这条政策无法执行，消费者认为商场骗人。因此，任何政策，特别是推行之初，都要检查执行情况，而且要从多个方面检查，如：让消费者参与调查等等。如果不理想，就要调整范围、内容和方向。建议：任何政策的推行，都要责成某职能部门负责控制。任何政策的效果，都要作为考察有关部门的绩效。5.分级指挥（1）企业帝国建立分级指挥系统活动的开展，政策的推行，标准的掌握，事件的处理，如果在一个单体企业里都可以开一两个会，下几个命令，搞几次检查就可以确保实行。但在企业帝国中，上下多层，左右广阔，情况复杂，形势多变，就必须建立分级指挥系统。例如：麦当劳集团的分级指挥。麦当劳集团的分级指挥表第一层第二层第三层第四层社长营业本部营业推进部作业开发部训练部汉堡包大学现场训练室训练开发室机器开发部海外营业部特许连锁本部特许连锁部全国现场服务部财务管理部市场本部企业企划部成人市场部现场市场部青年市场·商品开发部（2）政策变动时如何指挥不侵犯下属企业董事会的权力，这样进行指挥——委托管理，董事会批准，职能部门贯彻执行。在企业帝国中，核心企业或总部与下属企业的关系，并非上下级关系。