企业危机的预警管理

第九章企业危机的预警管理一、企业危机的预警管理原理企业危机的预警管理，是指企业组织为降低危机情境带来的威胁，所进行的长期规划与不断调控和反馈的动态调整过程，可视为战略管理中重要的一环。目前许多企业将危机管理错误地定位为公关问题，重点指向如何面对媒体与大众，因此常认为请几个资深记者负责此一重任就可化解危机。这种处理既失之狭隘，也相当危险，甚至可以说其本身便是一种“危机”。事实上危机预警管理在内涵上至少应包含四大重点：建立危机预警（预测危机）、解剖危机内涵（找出危机的致命症结）、隔离危机（防止危机蔓延扩大）和危机免疫（防止同类危机再次发生）。《孙子兵法》所称的“无恃敌之不来，恃吾有以待之”，正是危机预警管理的精神。（一）企业危机的类型及征兆企业发生危机的原因，大致可分为内部管理不良因素和外部突变宏观因素，即以经营失误、资金不足等为内部原因，而以需求结构变化、供求关系失调等为外部原因。威胁企业导致发生危机的因素错综复杂，因而企业危机类型具有多样性。1.企业危机的分类对企业危机形态进行科学的分类，可以清晰地描述企业危机的各种征兆。（1）按危机发生的形式分，有潜在危机和意外危机。这是以危机发生的情况为依据，主要是说明这种情况是逐渐发生还是突然发生。（2）按危机发生的地点分，有经营内部危机和经营外部危机。以危机发生的原因在于经营内部还是经营的外部为依据。（3）按危机发生的客体分，有人的危机和物的危机。它以危机发生客体是人或物为依据。（4）按危机的状态分，有静态危机和动态危机。动态危机是由于经济、社会结构的变化所致；静态危机则是由于自然力量的不规则变动或由于人为过错所致。（5）按企业的种类分，有工业危机、商业危机、交通危机、银行金融危机等。由于企业所属行业不同，其发危机的重点就不一样。（6）按企业的职能分，有管理危机、生产危机、经营危机、采购危机、保管危机等。这种划分在企业危机管理中具有重要意义。（7）按企业形式分，有国有企业危机、私有企业危机、合资企业危机及公司危机等。（8）按生产要素分，有劳动危机、资本危机等。(9)按资产内容分，有流动性危机和资产分配危机。流动性危机是企业的支付能力或流动性的程度等引起的危机；资产分配的危机则是固定资产与流动资产之间的关系，本企业资本与其他企业资本之间的关系，准备金的构成及为达到经营目的而采取的资产分配等引起的危机。实际上，资产构成的程度反映了财务危机的情况。2.企业危机的界定在市场经济的海洋里，企业所面临的经济环境更加诡谲多变，而各式各样的危机也随时窥伺在侧。就实质内涵来看，危机其实是转机与恶化的分水岭。在成败一线间的不稳定时期，若能处理得宜，则危机将代表更上一层楼的前奏；但若处理失当，则会对企业形成致命的伤害，故“危机管理”是现代企业普遍关心的课题。现代企业经营者常常谈危机，但对什么是危机的真正意义并不具有深层的认识，甚至常发生指鹿为马的情况。美国著名的危机处理专家布莱查尔（）认为危机情境的存在，需满足下列四项必要条件，即：①内外环境突然发生变化；②该情境已威胁到企业的基本目标的实现；③该情境具有风险性，充其量只能事前预估其可能状况，但不能完全避免；对情境作反应处理的时间非常有限而且紧迫。美国危机管理专家菲克（Fink）在其1986年所著的《危机管理》一书中，将危机的发展阶段区分为四，即：①潜伏期；②爆发期；③长期或慢性化期；④解决期。就企业经营的角度来看，若能在潜伏期阶段即机警地察觉危机征兆，然后予以有效解决，应是最佳的做法，因此预测危机，认识危机的肇因，是危机管理的关键性作业。3.企业危机的征兆危机的成因，一般分为外在原因与内在原因。外在原因又分人为原因和天然原因两种类型，前者像消费者抗议、环保管理部门宣布对公司产品不利的讯息、产品遭歹徒下毒和空难事件等；后者例如台风、地震所带来的损害等。至于内在的原因，则涉及多种相关环节。如生产管理不良，造成品质出现问题；财务结构不良，引发财务危机；组织内沟通不良，造成各种冲突等。危机的种类固然很多，有时候在归类上也不能明确地处理，但不论如何，及早发现应是危机管理过程的第一要素。对危机的预测一般有两种做法：一是利用严谨的预警设计，如美国著名的财务管理专家奥特曼(Altman)，在1968年建立的财务危机预警模型，便是以“多变量区别变数分析法”，即利用企业财务报表中的各种财务比率来综合判断公司的财务状况。这个模型目前已经被广泛地应用于公司财务问题之处理，预测情况良好。但有些危机是突然来袭，无法在事前侦测，这类危机不可能利用数量模型加以预测。在国外，一般企业会聘请有经验的危机管理专家来协助其建立危机处理系统，以及进行各种可能状况的模拟演练。事前充分的准备，除能培育出危机意识外，还可以坚定企业应付危机的信心，一举两得。根据台湾省管理专家林建山的研究，企业危机的成因大致有五个方面：一是组织或制度上的失败，二是政策上的失败，三是策略上的失败，四是经营活动的失败，五是管理功能的失败。这五个成因又可区分为企业内部和企业外部两方面来探讨。在企业外部方面，涉及很多环境因素，包括组织间沟通的失灵、基础设施不足、政府管制不当等。而企业内部的危机因素，则有三类因素值得重视：一是技术上的失败，如设备、设计、供给、营运或是安全维护等产品或工艺上的失败。二是组织上的失败，如组织的架构设计、组织规划、功能架构等之失当或错误。三是人性上的失败，包括操作判断的错误或管理决策上的误差等。一旦危机果真爆发，第一件事便是以“脑力激荡法”迅速挖掘出危机发生的症结，并切入要害，果断地予以处理。在《三国演义》第九十八回中有一段魏明帝与司马懿的精彩对话内容，可作为察觉危机症结的参考案例。其内容是：在诸葛亮联吴北伐之际，魏国正陷于外敌东西夹击的危机中。此时司马懿显示出其处理危机的冷静与敏锐，当探报两路兵马入侵时，其极为沉着而理智地对竞争对手的情势进行客观地分析，得到“不必防吴，只须防蜀”的结论。这便是在危机处理上，能切中危机要害，并隔离危机以集中处理危机的要害症结的典型做法。魏主曹睿初遇危机时，所显现的惊惶失措之态虽不足取，但稍后能迅速从善如流，听从司马懿之分析，并给予充分授权，也不失为危机处理中的英明君主，值得企业界人士参考。当然只有在平日里保持高度的危机意识，并对敌情做持续不断的动态追踪，在面对危机时才能果断地做出正确的判断。我们可以想象司马懿在平时一定对蜀国和吴国之状况有相当完整的信息收集与分析对策。4.危机也是转机美国危机管理专家菲克（S.Fink）认为危机是一段不稳定的时间状态，决策者必须在很短的时间内做出决定。若处理得宜，则公司可能转危为安，更上一层楼；若应对失当，则公司将一败涂地。《水浒传》中许多英雄豪杰，如林冲、杨雄、卢俊义等，在危机稍现端倪时，均因忽视好友与忠仆之警语，而终酿成大祸，不但家毁成囚，最后也只得投入梁山，落草为寇，可见对危机的警觉性不够，缺乏危机意识是罹患惹祸的前兆。再者危机的种类多，专业性也很高，因此危机爆发时一定要依赖各方面专业人员参与处理全过程。否则，在面对公众时，若企业领导人答非所问，指鹿为马，将使社会大众对该公司处理危机的能力失去信心，悲观的预期将促使危机迅速扩大。一般人在言谈之间总将危机与衰退或危险画上等号，其实危机只代表在转机与恶化之间一个不稳定阶段而已，只要当事人处理得宜，将使企业获得转机。回顾过去的产业发展历史，许多企业是在危机的压力下，才决定重整其僵化陈旧的组织结构，修改其保守而顽固的领导风格，调整其产业投资的方向，从已趋衰退的老行业中破茧而出。当然，这些企业有些并未转型成功，但也有相当比例是因改变而重生，并创造出辉煌的前景。（二）企业危机预警管理的作用在市场经济活动中，企业经常处于危机的侵扰之中，经常是在兴旺和破产的峡谷之间挣扎着。换句话说，企业在市场经济的海洋中，其运行是一种投机危险的经济活动，这种活动必将产生两种不同的结果：一是企业盈余，兴旺发达；二是企业亏损，财务出现赤字，企业倒闭破产。因此，企业在兴旺发达的同时也面临倒闭破产的危机。作为一个竞争者，既不能陶醉于一时的成功，也不应惧怕任何风险与失败。风险并不可怕，关键在于应变。风险既是对企业生死存亡的严峻考验，又是使企业进步的重要条件。因此，面对危机的抉择，不应是消极被动的应付，更不应逃避，而应该加强危机预警管理，制定积极的反危机战略，迎接危机挑战，变危机为机遇，实现危机拯救。危机拯救尤其是破产前的危机拯救对复兴企业具有重要意义。(1)维护企业继续生存。良好的危机预警管理，有助于企业渡过难关，恢复营业。(2)可使企业收入稳定。损失发生后，企业资金已损失，可透过风险管理之运作，使损失资本回流而减少亏损，收入稳定，利润增加。(3)为企业成长提供契机。危机的消失，无疑给企业提供了一次新的发展机遇，使企业变压力为动力，从而使企业不断发展。(4）达成社会责任。通过危机拯救使企业防范可能受到的巨大损失，整个社会从危机预警管理与拯救所组成的企业和家庭资源的更有效使用中受益，从与企业和家庭经济灾难相关的社会成本下降中受益。（三）如何进行危机预警管理危机预警管理一般分为四个阶段，即：危机的预知与预测阶段，危机的预防与回避阶段，危机的对应与处置阶段，危机再发的免疫阶段。1.危机的预测原则在危机预警管理的第一阶段，核心任务是对危机进行预知和预测。为此，首先需要进行广泛的信息收集工作，然后是对已收集到的信息进行详尽的分析和评价，并将结果迅速上报或分送有关决策者。总之，要确立有效的信息管理系统。由于危机常常是多因素构成和多方向扩散，因此，危机信息管理系统的信息传递渠道，除了日常的常规渠道以外，还必须有一些非常规渠道，尤其是作为危机管理的决策者，还要有一定的私人渠道，以防止有价值情报因“系统梗阻”被搁置或被延误。危机预警管理的信息价值观与日常的信息价值观十分不同，有些甚至是截然相反。因此，危机预警管理的信息管理有几条极为重要的原则：(1)“报忧不报喜”原则：在平时，企业各层次的管理者在上报材料时总是有喜有忧，甚至更多的是存在着“报喜不报忧”的偏好和倾向。但是，当组织处于危机之中时，决策者首先需要的是“忧”的情报信息，而不是“喜”的情报信息。一是由于时间因素制约，决策者无暇顾及对当前决策无足轻重的“喜报”；二是由于“忧报”事关组织的生死存亡，非报不可。总而言之，危机预警管理所最需要的情报信息，常常恰是那些最令人厌恶的“坏消息”。(2)“巧迟不如拙速”原则：在通常状态下，情报收集的原则是力求完整，要求所收集到的情报要具备六项基本要素（5W1H），即what（什么）、who（谁）、when（什么时候）、where（在什么地方）、why（为什么）、how（怎样）。有时为求全而不得不花费相当长的时间，故称之为“巧迟”。但是，在进行危机预警管理时，情况恰恰相反，信息收集追求的首先是快，是效率，即使是六要素不够完整，哪怕是只有一项，也要“速报”，即所谓“拙速”，故而有“巧迟不如拙速”之说。(3)紧急报告事项指定原则：在危机状态下，需要将信息快速收集、传递至决策者，甚至不分昼夜，随时呈报；但是，又不能事无巨细，无所不报。事事呈报，会使决策者不得要领，反而淹没了真正有价值的重要信息，还容易形成“狼来了”的效应。因此，必须指定需要紧急呈报的重要事项。一般来说，需要紧急报告的事项大都是决策者职责范围以内的，并且事关企业存亡以及人命关天，或者第二天有可能被公之于众的事情。(4)再确认原则：对于信息源以及信息本身，有必要进行再确认，以免信息有误。用于危机预警管理的信息分析方法有多种多样，尤其是假说验证法、倾向分析法、风险分析法等定量分析方法十分引人注目。但是，这些分析方法或模式大多尚未定型，仍处于学术探讨阶段。总之，要综合运用各种科学的预测手段推测事物发展变化的趋势，把握突发事件发生的可能性。危机预警管理的一个基本要领就是要正确地判别目前所面临的突发性重大事件，究竟是危机还是机遇？这一点至关重要。如果是机遇，一般来说，不在危机管理范畴之内；如果是危机，就必须将危机发生中的重要事项纳入监控目标。在某种意义上讲，危机与机遇之间是一种辩证的关系。