A公司投资失败案例分析

第1页共9页A公司投资失败案例分析一、案例背景A公司于2010年12月经上级批准注册，注册资本1000万元，其中，母公司控股52%，自然人控股48%。公司组织架构合理，内设办公室、财会部、销售部（贸易部）、体系运行监管部、供应保障部、水煮调理工厂、冷冻工厂，管理人员（不在生产一线）44人（含母公司负担费用3人），生产旺季一线职工200多人，淡季职工70-80人。该公司采用“基地+公司”发展模式，发展成为省从事农产品加工出口的龙头企业，2011年农产品出口额全省100强，被省认定为农业科技型企业。公司建有无公害生产基10000多亩，其中浅水藕7000多亩，叶菜类400多亩，其他作物3600多亩。产品涉及洋葱切片、莲藕、大根、胡萝卜、牛蒡、草莓等34个品种，主要销往日、韩等东南亚国家。2016年末，公司资产总额4000万元，其中固定资产原值5000万元，净值3000万元。负债总额8000万元，净资产-4000万元，资产负债率高达200%，已严重资不抵债。2016年，A公司全面停止运营，职工按法定程序解除劳动关系。二、存在问题：（一）人力资源管理方面董事长聘用自然人股东作为公司总经理，总经理家庭直系血亲关系人员担任总经理助理、供应保障部部长、统计、销售部部长，翻译材料采购员等岗位，涉控材料采购入库、生产管理、费用结算、销售及货款回收等方面。管理层中大中专以上学历有专第2页共9页业技术年轻人居多，他们分布在各个重要岗位，制定的岗位职责中只涉及到惩处措施。出现产品质量问题受到经济处罚，每人罚600---1000元不等；仅2015年上半年因受处罚或沟通不到位造成离岗管理人员达10余人次。人才流动性大，各个岗位更换频繁，岗位技术掌握程度低，增加企业培训成本。2010-2016年，一线车间季节性劳动用工，既未签订劳动合同，也未参加任何社会保险，财务人员在会计核算车间一线工资时没有通过“应付职工薪酬”科目，直接按品种列入生产成本。（二）财务管理方面财务部长由控股方母公司委派，其他人员由公司自行招聘。执行公司财务管理制度。在农产品收购入账时，缺乏充分价格依据；财务对经济业务（包括采购采购、存货、固定资产购进、费用管理等）核算、票据审核把关不严；会计科目运用不规范，结转销售成本人为偏低，虚增利润，会计信息不准确。（三）资金运转方面截止2016年12月31日，A公司负债中，欠母公司母公司款项合计7000万元，占公司负债总额的87.5%。2010-2016年间，该公司之所以得以运转持续经营，不是依靠自身发展，而是依靠母公司云台母公司不断为其输送血液，提供借款。（四）原料采购、存货管理方面原材料收购质量不高，合格率低，收购价格有时不合理，采购人员存在越权收购现象，产成品出品率不高；部分产品有害物质超标仍然正常入库；在没有订单情况下，仍大批量生产，部分产品长期积压；超过保质期的存货，已没有使用价值；已销售的产品，部分有害物质超标，客商退回重新加工；由于发货不认真，造成错发、重发，这些都增加了原材料成本、生产成本、期间费第3页共9页用。这些现象导致存货挤压严重。（五）固定资产投资方面A公司成立之初，预计投资2000万元，有商业规划书和项目书。2009-2015年期间，该公司针对投资问题，共召开了6次董事会，至2015年12月，实际投资总额达5000万元，其中土建部分1500万元，安装部分2500万元，超出初期投资规划近3000万元，无总体设计方案，投资超出部分无项目可行性报告和明确的投资概算。项目竣工投入使用已多年，未做竣工决算审计和财务决算审计。公司根据客户某一项偶然性商品需求而增加生产线，投入以后只生产一两批次产品就长期停用，缺乏长远规划造成设备闲置。A生产线、B配置生产线、C生产线、1#--6#冷库已长期停用，每年闲置设备和房屋的折旧费用近100万元，无形中增加企业负担。（六）销售及款项回收方面公司大部分业务外销，客商大多为为日韩，由总经理、贸易部部长等极少数人集中掌控，无其他拓展项目。销售款项回收缓慢。三、公司运营失败原因：（一）母公司管理层在A公司运行过程中，母公司党委违规对该公司借款，其中本部借款进行了集体决策研究，部分借款事项也向集团进行了报告。但是云龙房产公司向A公司借款未经母公司领导班子集体研究，违反了《江苏农垦“三重一大”制度实施意见》相关规定；同时，母公司对所借出的资金，存在的损失风险缺乏充分估计，在该公司不能按时还款情况下，仍持续对其借款。在公司治理上，存在治理结构虚化问题，母公司由于没有第4页共9页相关专业人才，且考虑自然人股东是合作方，对总经理的选聘任用存在一定缺陷；没有制定相关的制度来规范和考核总经理的履职行为；对A公司监管不力，对自然人股东过度信任乃至放任，造成公司实际由总经理一人掌控运行，生产经营任其一人说了算，导致投资失误，A、B等生产线设备和厂房闲置，内部管理混乱，产品质量事故频发，致使公司长期亏损，严重资不抵债。（二）公司自身公司自成立之日起，制定了一套比较规范的内部控制制度，各个部门、各个岗位都有相关的职责。为促进公司管理规范化，2015年，母公司又与南大内控课题组合作，在该公司原有制度基础上，将内控制度加以完善。但是，该制度在执行过程中，并未真正落实生根，致使制度成为一种摆设。1、人力资源管理方面在管理层中，由总经理一人掌控，采用家族式管理模式，直系血亲关系充斥关键岗位，不相容岗位之间失去相互制约功能；排斥异己，导致有利于公司发展的建议无法得到采用，裙带关系影响公司规范运行。母公司为了加强对A公司管理，累计向该公司派出人员15名，任职有副总经理、财务部长、会计、仓库保管等。但是由于公司总经理对母公司派进人员严重不信任，公司关键岗位人员均由总经理一人安排，母公司所派人员不能有效开展工作，导致部分人员（含财务部长、副经理、其他管理人员）在短时间内被迫辞职离开公司。一线职工的录用，公司管理层法律意识淡薄，没有按照劳动法的规定，为职工办理相关社会保险，存在侥幸心理，从不交社会保险方面节约劳动力成本。2、财务管理方面第5页共9页母公司派出的财务经理，没有真正发挥财务的核算、反映、监督职能，未能履行好监管职责，不能坚持原则，对该公司出现的经营失误、长期亏损、管理混乱等现象不能及时向主管部门汇报，不能及时真实、准确向母公司提供会计信息。3、原材料收购及存货管理把关不严，造成生产成本过高，致使一定程度浪费。从基地-订单-供应-品质检验-验收-入库-生产-产成品入库-保管-发货--保质期预警，缺乏科学的可控管理措施，造成原材料收购没有采用市场订单合同，质量不高，收购价格存在不合理想象，在原材料检验过程中带有人为因素，残次品超标材料入库，产成品出品率不高；检验流程把关不严，存在批量成品有害指标超标；在没有订单情况下，部分产品长期积压；超过保质期存货，没有提前预警，致使浪费严重。4、固定资产投资方面尽管该公司成立之初投资都经过董事会研究或报集团审批，但是缺乏总体设计方案和科学预算，在决策机制上缺乏规划管理，没有具体的计划和科学性，总体投资大大超出开始的投资估算。一是预算管理不到位。前期投资缺乏科学充分的市场调研，没有充分考虑以预计收入为起点，控制成本费用为重点，以目标利润为主线，贯串企业整个经济活动中，导致盲目过快投资，造成动产、不动产投资规模偏大，部分机器设备缺乏实用性和可操作性，产能不达标，一次性使用，长期闲置，无形中增加制造成本。二是工程建设不规范。工程建设违反国有企业内控制度中招投标有关规定，总经理越权擅自发包工程和结算，没有按工程招投标程序进行公开招标、施工、监督、验收和竣工审计，违规操第6页共9页作。5、销售及款项回收方面总经理一人说了算，无法引进销售人才，客商被极少数个人垄断，销售和货款的回收由一人控制，不受制度约束。销售提成按销售量制定，没有与货款回收挂钩。四、采取的对策及措施2016年7月开始，A公司进入停止运营状态，该单位已召开董事会，针对如何处理该公司资产、债务、人力资源等方面问题，制定了方案，形成决议，报母公司党委审批。该公司的人员已正常分流；应收款、存货、固定资产、负债全部开始清理，必要时候请中介机构或其他机构介入，按法定正常程序处理。母公司党委本着实事求是的原则，针对借款、投资管理等方面的问题，认真查找问题根源所在，积极推动问题整改；加强对母公司本部及控股企业管理，推动管理水平再上新台阶。（一）推进从严治党，全面落实主体责任和监督责任。加强对母公司党员干部的教育和监管，坚决贯彻落实省农垦集团公司干部管理有关文件精神，纪检加大对执行中央八项规定、省委十项规定、集团若干规定精神情况排查力度，发现违规违纪行为，坚决依规依纪查处；进一步完善母公司“三重一大”集体决策制度并与考核挂钩，在决策环节上，坚决按“三重一大”管理制度集体决策重大事项、重大项目、大额资金使用、人事任免；完善控股企业董事会、总经理办公会议事规则，明确权责边界、决策程序。（二）加强对国有资产监管力度，防止国有资产流失。加强内控体系建设，制定信用、销售与收款制度，完善投资、经营、存货、采购与付款等管理制度，防范企业经营和管理风险。严格执行内控制度，开展定期或不定期制度执行情况检查，发现第7页共9页风险问题，及时制定措施整改，推动内控制度执行落地生根，提高企业执行力。所有项目实行统一管理。进一步完善固定资产投资管理制度，规范投资事前、事中、事后管理流程。严格履行项目决策程序，持续跟踪投资项目的实施，加强对重大变更事项的监督与管理，落实项目后续评价管理。健全完善合同管理流程，加大对重大合同的法律审核和动态监督管理。对本部及下属企业合同管理情况实行摸底、排查，纠正合同管理过程中存在的问题。实施合同签订法律顾问制度，实行全场合同统一归口刮泥，完善合同授权程序，建立合同管理台账和合同档案。（三）健全公司治理机制，防止控股企业治理虚化。规范职业经理人选聘，严格执行《江苏农垦职业经理人管理暂行办法》，制定《云台母公司职业经理人管理制度》，实行经理人契约化管理，加强对职业经理人考核，规法其履职行为。对已经出现风险事件的A公司，已采取相应措施，进行清理整顿，并启动相关法律程序进行资产处理，尽量减少损失。对参股僵尸企业，制定详细清理整合计划；对造成重大损失的相关责任人进行问责追责。（四）加强对母公司控股企业管理，确保国有资产保值增值。1、在管理模式上：建立现代企业管理制度，聘请职业经理人，实现所有权与经营权分离，健全法人治理结构，严格职业经理人考核管理，实现能岗匹配，建立生态管理体制，实现科学运作。2、在人力资源管理方面：纳入母公司人力资源部统一管理，由母公司统一建立管理人员档案、统一人才招聘、统一派驻。注第8页共9页意岗位之间关系回避制度。3、在财务管理方面：所有财务人员纳入母公司财会部管理，统一派遣，统一考核，加强对该公司财务人员业务指导，注重德才兼备。4、在应收款管理方面：制定销售与货款回收挂钩制度，确定可行激励办法，调动业务人员工作激情。5、在存货管理方面：⑴严把检测质量关，从外观、质量、价格应符合合同条款要求，杜绝残、次品原材料入库。⑵加强对存货保管人员培训，加强领用存管理。杜绝无手续领用存货现象。⑶严格执行存货最高、最低库存量预警机制；执行存货保质期预警机制，根据存货保质期合理确定预警天数。制定针对存货管理方面相关人员考核制度，对达到存货数量最高、最低预警值，在存货保质期到期前一定时间，存货保管、财务人员有义务及时向领导汇报，便于及时采取应对措施。⑷针对不同品种制定产品成品率、半成品率，制定生产奖惩措施，有效控制损失浪费.6、在固定资产管理方面：进行充分科学市场调研，加强投资的可行性研究，论证充分，论据充足；严格按制度规定管理资产。母公司要加强对资产的动态管理，定期实地检查，确保台账与实物相符，确保信息准确无误。7、在采购与付款方面：严格按物资采购管理制度执行，防止权力集中，让制度执行流于形式。8、在产品销售方面：建议制定激励措施，积极引进销售人才，加大市场开发力度。9、在薪酬管理方面：采取参照地区同行业平均水平，实行年薪制加浮动奖金。1、管