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1第九章沟通一、信息沟通的条件与模式二、人际沟通三、组织沟通2美国著名未来学家奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”管理的核心——就是沟通：从理论与实践来看：实质和核心是沟通从管理的对象来看：工作指令、规章制度从管理的主体来看：是活生生的人从管理来看的过程：是资源整合的过程从管理的功能来看：组织、指挥、领导、控制管理的过程——其实质就是沟通的过程3德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”彼得·德鲁克有效沟通的四个基本法则法则一：沟通是一种感知（是否感悟）法则二：沟通是一种期望（是否期待）法则三：沟通产生要求（要求接受）法则四：信息不是沟通（信息是中性的）彼得·德鲁克还认为：一个人必须知道说什么。一个人必须知道什么时候说。一个人必须知道对谁说。一个人必须知道怎么说。目标管理提供了有效沟通的一种解决问题的办法4沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。沟通在管理的各个方面得到了广泛的运用。良好的沟通就是思想和信息的交换，它使双方得以相互了解和信任。在任何组织中，信息的传递都是非常重要的。通过信息传递，可以把组织抽象的目标和计划，转化成能够激发员工行动的语言，使员工明白应该做什么和怎么做才有利于组织目标的实现；通过沟通，可使一个组织紧密团结，朝着共同的目标前进。一、信息沟通的条件与模式(一)沟通的条件要进行沟通，就必须具备三个基本条件：一是要有信息发送者和信息接受者；二是要有信息内容；三是有传递信息的渠道或方法。5即除了要有信息外，还要有信源（信息的发送者）、信道（信息传递的渠道）、信宿（信息的接受者）。而要进行有效的沟通，则还要求满足以下的条件：发送者发出的信息应完整、准确；接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息；接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。(二)沟通的模式一般来说，信息沟通由以下几个步骤组成：第一步：发送信息者明确要进行沟通的信息内容。信息发送者发出信息是因为由于某种原因希望接受者了解某些事，因此首先要明确信息内容。第二步：把信息译成一种双方都了解的符号（编码），如语言、文字、手势等。要发送的信息只有经过编码，才能使信息通过信道得以传递。6第三步：通过某种手段传递给对方，如口头交谈、书面文件、电话等。信息的传递主要是以语言为主要形式来展开的，在相互沟通中，存在着文件、会议、电话、面谈等多种具体形式。第四步：接受者对收到的信息进行译码，即了解和研究所收到的信息的内容和含义。这个译码过程关系到接受者是否能正确理解信息，搞得不好，信息就会被误解。第五步：接受者把所收到的或所理解的信息再反馈到发送者那里，供发送者核查。发送者和接受者对信息的理解和接受程度，受到专业水平、工作经验及环境等多种因素的影响，对同一个信息，不同的人会有不同的看法。为了查核和纠正可能发生的某些偏差，就要借助于反馈。7第六步：发送者根据反馈回来的信息再发出信息，肯定原有的信息传递，或指出已发生的某些偏差并加以纠正。第七步：接受者按所接收到的信息采取行动，或作出自己的反应。信息传递的月的是发送者要看到接受者采取发送者所希望的正确行动，如果这个目的达不到，则说明信息不灵，沟通发生了问题。第四步和第五步有时并不发生。8沟通过程从表面上看，沟通就是传递信息的过程。但是实际上，管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。9完整的沟通包括以上八个环节：主体编码媒体译码反馈客体噪音发送者接受者背景101112㈢沟通的方式1、口头沟通等。交谈、讲座、讨论、电话等。优点是快速传递、快速反馈、信息量很大；缺点是传递中经过层次愈多失真愈严重、核实越困难。2、非语言和文字形式报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告等。优点是持久、有形、可以核实；缺点是效率低、缺乏反馈。3、书面形式声、光信号、体态、语调等。优点是信息意义十分明确、内涵丰富、含义隐含灵活。缺点是传递距离有限、界限模糊，只能意会、不能言传。134、电子媒介传真、闭路电视计算机网络、电子邮件等。优点是快速传递、信息容量大、一份信息可同时传递多人、廉价。缺点是单向传递、电子邮件可以交流，但看不见表情。14沟通语言沟通非语言沟通口头书面副语言物体的操纵身体语言动作姿态服饰仪态空间位置15㈣沟通在管理中的重要性(美)普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析，结果：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。(美)哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。重要性表现在：⑴协调各个个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；⑵领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；⑶企业与外部环境间建立联系的桥梁。16案例：寻找最佳裁员路线2005年7月3日，日本松下电器产业公司决定裁员1000人；日本三洋电机公司宣布，未来几年内将裁员逾1万人；7月19日，惠普宣布将削减14500名员工；7月21日，柯达宣布在裁员1.5万人的基础上再裁员1万人；7月23日，美国纸业大王金佰利-克拉克公司10％的员工共6000人将遭裁减；7月25日，施乐公司裁员2600人，7月28日，Sun公司宣布将裁员3%，即1000人。从松下到惠浦，从柯达到施乐，全球裁员风潮变得更加剧烈，甚至有的裁员人数达10%。而此前，通用汽车、福特、UT斯达康、IBM等公司也纷纷公布了自己的裁员计划，并很快实施了这些计划。17一些裁员计划强调，中国仍然是一个增长中的市场，因此，公司并不会在这个市场裁退员工，反而会增加新的员工；而另外一些计划表明，中国也被卷入到裁员风潮之中。不同的文化背景，跨国公司如何在中国进行裁员实践？跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中国的实践？18“粗暴”裁员伤员工心事实上，在这样一场全球性的裁员风暴中，中国受到的影响并不大。但一些公司裁员方式，却让员工很难接受。6月底，西门子北京的员工公开抗议公司实施的策略。员工的抗议要求是，与德国员工同等待遇、还西门子中国员工尊严。这与西门子裁减中国手机部门员工的行为有直接联系。6月27日，西门子在SLC和上海西门子移动通讯有限公司（SSMC）两个公司实施无预警裁员80人，此次裁员涉及与手机业务相关市场、营销和售后服务人员，SLC的市场营销部门高达80%的员工被裁员。196月27日上午10：30，所有与会的西门子员工被告知当天被辞退，如果员工在当天17：00之前接受这一决定，并在专人在场的情况下归还电脑、SIM卡和员工卡，清理资料离开公司，将得到N＋2的赔偿，如果超过17：00仍未签字，公司将单方面解除合同，赔偿为N＋1。在西门子裁员的过程中，员工不满意的是公司的裁员未按法律程序进行，资方也并没有出具公司书面的裁员授权。同时，手机业务部门被明基收购之后，裁员计划主要是在中国进行的，这也是使得员工无法接受采取抗议行动的主要原因之一。20类似的案例也发生在中国本土公司中。2004年3月11日，联想结构性裁员500余人，整个裁员过程一天完成，操作基本源自国际惯例。事实上，除了文化冲突以外，执行过程中过于刚性：高度保密，没有事前沟通；离职面谈时间短，平均20分钟；限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司……这种刚性的做法难以获得被裁对象的理解。21如何稳定人心上个世纪80年代末、90年代初，一家名叫digital的公司与惠普形成强有力的竞争，在战略并不是非常明确的状况下，digital开始了裁员计划，它让那些有实践工作经验的现场销售人员先下岗。之后，它把能为用户服务的人员都当作了裁员对象，最终，公司失去了员工，失去了用户，失去了市场。众所周知，柯达正在完成普通胶卷业务到数码产品冲印业务的转型。从2004年1月开始，柯达到2005年6月30日为止，已裁员超过1.3万名。大规模的裁员使得公司大幅削减了成本，但公司持续亏损的局面并没有得到缓解，7月21日，柯达宣布要继续追加裁员1万人。柯达的员工已经清晰地认识到公司的策略将发生重大变化。22对于公司来说，降低成本是保证生存需要的重要举措。因此，有时候公司用采取裁员的方式来削减成本，是一个长期的发展策略。员工能否理解公司的长期策略，有赖于公司的沟通方式是否合适。持续的裁员计划在柯达进行了1年多的时间，对于很多柯达员工，特别是传统影像部门的员工来说，公司的转型是必然的，离开公司也是必然的，因此，员工的接受程度相对较高。而对于惠普来说，尽管惠普的转型势在必行，但由于前次并购康柏的裁员带来了员工士气的低落，并波及到惠普的声誉，此次裁员能否被员工接受令人担忧。23人性计划安定人心那些制定裁员计划的公司，仅在赔偿上，它们将付出巨大的成本。金佰利-克拉克公司将在3年时间内裁员6000人，遣散费用总额高达7.75亿美元；UT斯达康将为裁员1400人支付2000万~2500万美元的员工补偿金；裁员活动将使惠普花费约2.36亿美元的费用；柯达用于裁员的支出将增至27亿~30亿美元（包括关闭工厂和生产线的费用）。但并不是公司在支付了巨额的赔偿金之后就万事大吉了。一些公司正在尝试其他方式。安捷伦就曾经尝试过通过减薪解决问题。在2001年10月和2002年8月两次宣布裁员之前，安捷伦都曾经减薪，但在不得已采取裁员计划时，先前的减薪计划随即被取消，薪资恢复到减薪之前的水平。24对于那些将被裁掉的员工，安捷伦为他们准备了一份离职就业指导。在与知名人力资源咨询公司DBM的合约中，安捷伦要求这家公司帮助全球所有即将离职的员工提供就业指导，帮助员工重建信心和能力。DBM的工作甚至包括一些模拟的面试，面试会细致到告诉员工如何制作简历，以何种态度进行面试，面试时的口气应该怎样，等等。人性化的裁员计划将耗费大量的成本。裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然会导致裁员矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。25多角度沟通在不同的国家和地区，因为文化的不同，裁员时采取的方法和流程各不相同。市场的发展状况决定了员工对裁员这一变革的接受程度，越是在抗拒性强的市场里，裁员流程越是要考虑得周全。如果一家大公司在美国裁员，它可能在给予员工合适的补偿之后就可以了；但在中国，公司需要做的更多，比如与员工沟通，用一些人性化的措施来完成裁员计划等。不仅仅是裁员，在公司采取的任何变革中，都需要有一个清晰的步骤来确保沟通效果。首先要清楚知道，裁员计划会影响到哪些人，谁将是重要影响者或支持者，谁会成为变革的阻力。26对于被裁的员工和留下的员工要告诉公司未来的愿景和目标。如果没有清晰的愿景和目标，走的人不高兴，留下的人也不会开心。公司在宣布裁员计划时，要告诉员工未来是否会有一系列的动作，这对稳定组织气氛都会很有裨益。不同层次的信息发布和沟通也相当重要。公司要很清楚如何在不同的时间内将信息发布出去，很好地控制消息的发布和信息的一致性。裁员肯定会带来员工情绪的变化，进而影响到员工的绩效。那些希望减少变革对绩效的负面影响的公司，重要的是将变革沟通的时间缩短。27奇妙的人性化裁员人性化裁员有很多方式，一个故事说明了这种裁员方式的奇妙之处。很多年前，欧洲的一家大的石油公司，在全球的员工数量一度达到8万人以上。某一年，由于经济的不景气，公司必须通过裁员来解决生存问题。这家石油公司选择了一批被圈定为被裁员对象的员工，公司将他们未来的处境清晰地告诉他们，但同时也请这些员工作为裁员小组的成员，来帮助公司完成裁员计划。这批员工很快接受了现实，同时组成一个类似“就业指导办公室”的机构，帮助那些同样面临裁员危机的员工。284个月以后，大部分的员工都找到了新的职位。如果一个公司能够做到这一点，首先它的赔偿一定是有两个特点的，一是它会主动给予员工赔