XX集团公司管理制度体系设计

XX集团公司管理制度体系设计办公室2011年6月目录第一章前言第二章管理制度体系遵循的原则第三章管理制度体系的基础第四章管理制度体系的设计选择第五章各体系部门的职责与制度第六章管理细则第一章前言1、XX公司处于管理发展的初级阶段2、XX公司管理体系建设的最高目标3、CI体系是企业的无形资产4、实现工作高效、表现优良5、分析管理瓶颈和障碍6、当前的首要任务7、统一认识，协同行动1、初级阶段企业管理发展的五个阶段：初期，“救火”，出现什么问题解决什么问题；发展中，“规范化”，完善与管理相关的各种制度，并培训实施；发展高阶，“理性化”，企业已能按照既有制度及流程自行运作；发展成熟阶段，“文化化”，企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力。发展自由阶段：“人性化”，企业超越理性的约束，更加注重“人性化”的管理。各个阶段所经历的时间可长可短，但依然是逐步发展、不可超越的。如果没有先建立一套规范化的制度，企业运作无所依据，那么后面的企业文化与人性化管理就只能是奢望。现在很多企业管理者误解了一句话没有管理的管理就是最好的管理，认为企业不需要严密的管理，或者说领导者的个人处理问题能力比管理更重要，这种理解实际上是不正确的。这句话的本意是：企业的管理提升到了理性化或文化化的高度，在企业建立起完善的规范和良好的企业文化以后，不再需要强调管理，而企业自能按照既定体系良好运作。给我们自己定位：一家技术创新高新级、规模产值中级、管理制度初级的跨国经营的民营企业2、最高目标近三年来，XX公司的发展壮大速度非常之快，不仅体现在销售额和生产规模上，同时也反映在机构扩大和流程增加上，这是一个企业成长的表现。XX公司在不断成长，我们大家每一天也都在为增强企业实力、提升企业形象而积极努力地奋斗，这些归结起来就是：相信有一天，让我们“XX公司”广为人知而且众口皆碑。这是企业战略的最高目标，也是CI工程的最高目标，当然也是管理建设的最高目标。就像有人曾断言：“即使一把火把可口可乐的所有资产烧光，可口可乐凭着其商标，就能重新起来。”我们希望“XX公司”也一样。3、CI体系是企业的无形资产前面之所以提到CI，是因为我们今天的管理制度体系建设及以后要完成的ERP，实际上都属于CI工程。CI是指企业形象识别，其最终目的就是让企业内、外部和社会大众对企业产生一致的凝聚力和价值认同，所以CI是任何企业的一项根本的无形的工程，当然更是宝贵的无形资产。CI包括三个方面：MI、BI、VI，分别是指理念识别、行为识别、视觉识别，三者有机结合，互相作用。其中，属BI范围最广、内容最多，平常所说的制度、规定、流程、表单等都属于它的麾下，所以我们也称BI为“企业规范系统”，因为它是企业理念的直接行为体现和反映，通过它来表现我们XX公司追求、提倡、鼓励、反对、禁止的是什么，是我们公司信息传递中最直接真实的一面。由此我们可知：企业形象最好的宣传渠道并不是电视广告媒体，而是我们XX公司所有员工的积极高效工作和优良行为表现。4、实现工作高效、表现优良工作永远都是从低效不断追求高效，员工表现也是从合格逐渐变成优良，但这有个前提，就是管理从无序不断走向有序。管理和工作就像双生子，是相辅相成的。“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”，这是中国的法制建设方针，作为企业，就是“制定管理制度、不折不扣执行、严格考核监督、按章奖优惩劣”。一方面不断结合实际完善制度本身，更重要的是不断努力地提升我们的管理层次：实现在“初级→中级→高阶→成熟→自由”发展链中的进化。对我们XX公司来说，为了再提高产出效率、提升员工工作表现等级，必先要：逐步突破诸多管理瓶颈和障碍，给管理建设清出一条通衢大道。5、管理瓶颈和障碍高层管理是否时刻发挥系统化思维部分中基层管理者能力和素质需要提升观念决定出路：部门绩效高低，决定于员工么？忙是客观原因，但不要成为理由，这很危险强大执行力的信仰没有形成兄弟部门间缺乏相互理解、客观评价的态度担心：改革带来牺牲；可知：改革意味重生好建议宁可烂在肚里——最差的方式。不过，比这更要不得的还有，那就是有好建议提不上来！6、当前的首要任务根据总经理的战略规划，我们公司管理体系的建设的方向，是将行政、人事、销售、生产、采购、质保、信息、技术、财务等各个体系纳入高效的信息化平台流转管理系统。任重而道远，唯有一步一个脚印，不断前行。据此，我们当前需要完成的首要任务是：分析整合现有资源：现在在做什么，怎么做的，问题在哪里，目前怎么解决的，更好的建议和意见建立健全目前各体系的架构、岗位和编制、职能、流程、制度、规定、规范、标准、程序、表单等，特别是各个体系中应有的相关管理规定和操作规程由行政部门牵头，各单位通力合作，为XX公司实现从管理初级向中级跨越打下基础并创造条件。7、统一认识，协同行动建制度必须：全员高度重视，持续不断改进，做好艰苦奋斗的准备行政部门牵头，主要针对整个体系建设工作和行政管理体系的建立，所有职能部门精诚团结、共同协作，负责人必须带队完成各自体系的管理初创，而不只是宣贯。由“鹰的重生”，大家可以想象，TCL集团掌舵人李东升在公司变革时的决心有多大。我们XX公司的管理制度体系的创新改革迟早都要完成，现在就是很好的时候。“磨刀不误砍柴工，钝刀累死砍柴人”，刀不快，何以言效率。因此，所有部门都必须将它当作本部门的一项重点工作来抓。执行力纳入绩效考核制度，并作为重要一项。管理固然重要，但执行更重要，XX公司再好的蓝图如果缺乏执行力那也是空的，企业规范系统的成功是我们全体员工在不折不扣地执行各种规定和指令。部门互评将是公司一项长期政策，是否对兄弟部门作出客观公正的评价，将直接影响上级对该部门的满意度打分。第二章管理制度体系遵循的原则我们XX公司是：装备制造型的企业、技术密集型企业规模不断扩张的企业、不断寻求变革的企业管理思想和理念面临和迎接挑战的企业准备向国际同行业领先企业靠齐的企业XX公司管理制度体系建设应体现如下原则：符合先进行业特点，上下统一，左右协调在公司战略和现实问题中寻求最佳结合点，稳妥推进没有永远适用的制度，也不可能解决所有问题，所以制度建立应具备较高的灵活性和可扩展性，减少管理成本简明扼要、易于操作，重在执行，重在监督归口部门是初创者，当事人需全程参与严防：“政出多门，繁多杂乱”而导致无所适从，一事一规定原则统一规划、统一编制、统一管理第三章管理制度体系的基础1、企业管理的树形结构图2、管理制度体系的根本依据3、XX公司基本管理制度1、企业管理的树型结构图•公司发展战略•公司文化理念•公司运作现状•未来管理团队XX公司组织架构•公司章程•公司介绍•公司大事记•组织结构图•部门关系图•各个部门工作职责•岗位设置和人员编制•职能部门管理制度、规定•项目管理（质量、环境、安全）•价值链、服务链•公司各项系统链树根树干树枝•各个岗位职责描述•各个岗位操作程序•各工艺、工序流程和接口•业务规范、执行标准•管理表单等细项树叶2、管理制度体系的根本依据：《浙江XX公司股份有限公司章程》这是公司一切活动和制度的根本性指导文件，也是制定各项制度、管理办法的基石，是现代企业的“根本大法”，在公司制度中具有权威性、唯一性、根本性和不可随意更改性。公司章程的制定依据《公司法》、国家有关法律和公司经营目标、范围、规模以及未来发展战略，由发起人股东或董事会（筹）酝酿，最终经股东大会通过。公司章程对公司、股东、董事、监事、经理均具有约束力。公司的经营范围由公司章程规定，并依法登记。公司的经营范围中属于法律、行政法规限制的项目，应当依法经过批准。3、公司基本管理制度1、《董事会议事规则》2、《董事长工作条例》3、《董事会基金管理条例》4、《总经理办公会制度》5、《总经理工作条例》6、《总经理基金管理条例》7、《财务管理制度》8、《内部审计制度》9、《人力资源管理制度》10、《绩效薪酬管理制度》这十个基本制度系公司经营管理的基本行为规范准则，为XX公司第一层次的制度，由公司董事会审议批准后颁布执行。其主要效力范围为：公司的重大决策、重要经营决策、重要岗位人员的任免、内部管理控制等。3.1、《董事会议事规则》要点该规则主要明确董事会的具体功能、职责和行为方式。具体包括：董事会的组成、职责和授权范围，董事会会议运作方式、议题与会议结果的执行，董事会议案的一般内容、会议讨论与决议，会议文件与记录，董事会决议与执行等。3.2、《董事长工作条例》要点本工作条例规定了董事长的职权范围责任义务工作细则3.2.1、《条例》职权范围职权范围：主持股东大会和召集、主持董事会会议；督促、检查董事会决议的执行和实施情况，并向董事会报告；签署公司股票、股权证、公司债券及其他有价证券；签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件；提名公司总经理人选；行使法定代表人的职权；在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和本公司利益的特别裁决权和处置权，并在事后向公司董事会和股东大会报告；责任义务：建立良好的社会关系网络，满足董事会工作及公司经营管理需要。在职权范围内行使权力，不得越权。不得利用内幕信息为自己或他人谋取利益；不得自营或者为他人经营与公司同类的营业或者从事损害公司利益的活动。不得挪用资金或者将公司资金借贷给他人；不得利用职务便利为自己或者他人侵占或者接受本应属于公司的商务机会。不得以公司资产为公司的股东或者其他个人债务提供担保。认真阅读公司的各项商务、经营、财务报告，及时了解公司业务经营管理状况。亲自行使被合法赋予的公司管理处置权，不得受他人操纵；非经法律、法规允许或者得到股东大会在知情的情况下的批准，不得将处置权转授他人行使。接受监事会对其履行职责的合法监督和合理建议。未经董事会的合法授权，不得以个人名义代表公司或者董事会行事。3.2.2、《条例》责任义务工作细则：在董事会闭会期间，代表董事会按上述职权范围行使职权。当工作需要超出上述职权范围时，应以书面方式向董事会申请授权，并依据董事会授权书行事。在上述职权范围或董事会授权范围以外，不得以任何理由和方式干涉公司总经理或经营班子职权范围内的正常工作。接到总经理或经营班子呈交董事会的正式报告、请示等文件后，应在三个工作日内予以明确批复，不予批复或批复不明确时视为同意。对公司总经理或经营班子呈交董事会的正式报告、请示等文件应按如下方式处理：在职权范围或董事会授权范围内时，直接代表董事会进行批复；超出职权范围或董事会授权范围时，可通过电话、传真等方式征得四名以上（含四名）董事同意后代表董事会进行批复，但应正式记录董事意见并作为董事会资料交董事会秘书存档备查；对按公司章程规定应由董事会决议的事项，应按章程规定的条件及时召集临时董事会进行决议后批复。在保障董事充分表达意见的前提下，可以用传真方式召集临时董事会进行决议。按公司财务管理制度和《董事会基金管理条例》调配与使用董事会基金。3.2.3、《条例》工作细则3、《董事会基金管理条例》要点本管理条例规定了董事会基金的设立必要性、会计处理方法以及基金的来源、开支范围和管理。其中，基金的来源为：从公司每年税后利润中提取一定比例作为董事会基金，所提比例由董事会研究确定，报请股东大会批准。在公司经营获利之前，董事会基金开支由公司经营管理费用中直接划拨。开支范围主要有：董事会成员和监事会成员工作报酬。董事会成员和监事会成员出席公司董事会、监事会所发生的车旅费。董事会成员和监事会成员因公司工作需要所发生的差旅费。董事会、监事会因公司工作需要所发生的业务招待费。董事会日常办公费和其他工作费用。其管理方法为：由“董事会基金管理委员会”拟定年度基金使用预算计划，经董事会决议批准。在年度基金使用预算计划内，董事长全权调配和使用董事会基金，超