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企业成长与管理创新黄丽华教授复旦大学管理学院副院长信息管理与信息系统系教授/博士生导师复旦大学电子商务研究中心主任电话：65646687，Email:lhhuang@fudan.edu.cn来自主要内容•网络时代：企业成长的挑战•管理创新：五要素分析架构•以企业信息化促进管理创新——不仅仅缩短了时间和空间，而且改变了人类的生活，……Internet的影响……?不只是技术上的改变重构企业的经营模式(businessmodel)来自成功故事:Dell计算机公司●1984年开始创业，1985年开始组装和销售自己品牌的PC机。1986年，戴尔收入已达６０００万美元●９０年代初企业不断做大，出现了“青春期综合症”，进入了惯常的零售渠道，管理混乱。●90中期，开始强化管理，坚决从零售渠道中退出，把业务集中到自己最擅长的领域。●９０年代后期，形成独特的模式：直接面向客户+按订单制造。●今天的Dell：跨国公司………DellComputer供应商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顾客利用Web查询信息，提出要求或确定定单今天的Dell计算机公司网络时代：顾客需求趋势•快速服务；•更多的产品选择，更加个性化；•不是零碎地得到产品，而是希望得到全面的解决方案（服务）•自服务，给客户授权；企业业务流程总经理市场部（销售处）制造处财务部（处）顾客需求满足需求，实现销售收入网络时代：服务与流程趋势•集成的销售与服务流程–寓销售于服务之中，建立顾客关系–整合销售，与顾客单点接触•一致可靠的客户服务流程–当服务速度加快的时候，顾客对服务的期望也随之提高，可靠性要求随之提高。•与便捷的服务完成流程–集成供应链，与供应商的合作关系更紧密•越来越强的流程信息透明度–信息共享、知识共享来自网络时代：组织趋势•保留核心，其余外包–注重品牌、注重在行业链中的地位–网络化组织、组织扁平化•按订单制造或提供服务–各职能部门之间的协调更顺畅，甚至界限模糊化–集中监督与控制网络时代企业管理的趋势•企业国际化、运营虚拟化、基础信息化、组织网络化、战略短现化；•管理过程化、结构扁平化、职能综合化来自网络化组织核心公司物流公司设计公司制造公司财务公司销售公司为什么好的公司会变坏？•当公司环境发生变化时，最成功的公司往往适应最慢。–一般认为是企业对问题麻木不仁，事实恰恰相反，许多公司通常很早就知道有威胁存在。问题不是没有能力采取行动，而是没有能力采取正确的行动。•当公司的环境发生变化时，公司以往成功的经验可能会导致公司的失败——经验成了“行动惯性”(activeinertia)–行动惯性：是指一个公司当面对环境变化时仍采用已有的行为模式的倾向来自“行动惯性”四个特征•战略思维公司变成了“瞎子”•业务流程固化成“例行公事”•各种关系企业的“镣铐”•价值观念变成了“教条”•“成功”是“失败”的原因？在商业领域，答案肯定不是！•避免行动惯性，只有创新！来自企业“长不大”的困惑•每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半。–据壳牌石油公司一项研究表明，排名《财富》杂志世界500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年；美国《财富》杂志数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5岁，只有2%的企业寿命能达到50岁。–另据调查资料显示，中国的集团公司平均寿命只有7-8年，中小企业的平均寿命更短，只有2.9年。来自企业成长五步曲1：创业阶段－依靠创业者的个人创造性和英雄主义挑战1：规范与领导2：集体化阶段－企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定挑战2：授权与治理3：规范化阶段－企业高速成长，需要更多的授权挑战3：授权与控制4：精细化阶段——需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程挑战4：复杂僵硬5：合作阶段一规模迅速壮大，也许成为一个全球性的公司小大挑战5：柔性起点来自“成长的烦恼”•1、创业阶段：机会驱动，创业者的魄力–早期的“夭折”•2、集体化阶段：业务驱动，引进“管理”–“领导和内部秩序危机”，“企业的青春期问题”•3、规范化阶段：管理驱动I，企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”或管理失控状态–“专制危机”–“控制危机”•4、精细化阶段：管理驱动II，加强中央控制，集中处理战略规划、人力资源、财务与投资等重大问题–“活力危机”•5、合作阶段：创新驱动，进行管理创新或者开拓新的事业，才能进一步发展–“未知的危机”来自创新是永恒的，关键是－－•！如何保持持续发展?如何创造可持续的竞争优势？如何创造核心竞争能力？•！如何创建一个灵活的公司？如何快速地响应顾客的需求，实现自身的价值？•！如何以顾客的价值为导向，同步或领先技术潮流，缩短新产品(服务)上市时间？如何变化？来自企业如何保持可持续发展和可持续的竞争优势?！•21世纪，企业的可持续竞争优势已经不再仅仅依赖于企业的某一个策略或者某一项技术。相反，可持续的竞争优势来自于企业面对挑战和变化时能比竞争对手以更快的速度、更低的成本和更加有效地制定新战略并实施战略的能力。–快速创新和变革的能力–有效的战略执行力–组织的高效能（organizationaleffectiveness)来自变化意味着机遇•我国经济发展为企业提供了前所未有的市场空间和发展空间，正在形成大批新的行业和市场•新经济背景下，企业靠创新求发展–思维创新–理念创新–组织创新–制度创新–模式创新–技术创新–……核心核心资源核心能力•产品与服务、核心技术•市场资源•财务资源•人力资源•管理制度与文化•……•获取资源的能力•整合资源的能力•创新资源的能力•……来自企业的成长要求•核心技能的成长–自有技术和产品：“专精新而不广”–经营范围：“核心技术”“核心产品”“强化产品族”“整合产业链”–经营本质：“工程项目”“产品经营”“信息经营”“劳动力经济””“资本和规模经济”“无本万利”来自企业的成长要求•组织的成长–组织形态：“小业主型组织”“集体型组织”“职业化管理型组织”“corporation”–组织模式：“自力更生”“联合市场开发”“网络化组织”–伙伴关系：“独立自主”“松散联合”“紧密合作”“资产联合”来自企业的成长要求•企业管理能力的成长–规划能力：“机遇和生存”“规划产品和技术”“企业规划”“企业愿景（vision)”–组织控制能力：“个人控制”“集体控制”“制度控制”–市场能力：“偶遇机会”“推销产品”“市场营销”“创造市场”–制度能力：“个人魅力”“简单的规章制度”“负责的规章制度”“企业文化”–融资能力：“借钱”“风险投资”“社会资源”–研发能力：“工程技术”“自主研发”“联合研发”“购买与外包”来自主要内容•网络时代：企业成长的挑战•管理创新：五要素分析模型•以企业信息化促进管理创新来自管理创新：架构模型业务流程基础设施战略绩效组织环境组织流程来自管理创新：5个因素•组织环境：外部以及内部，超越公司掌控能力之外的一起因素。•战略：指明了公司的发展方向（愿景）和目标以及实现这个目标所要采取的策略和行动。•绩效：关键绩效指标（KPI,keyperformanceindex)，反映公司执行战略的效果来自业务架构模型：5个因素（续）•基础–组织基础–业务处理和生产加工的基础设施业务组合合作伙伴和战略联盟组织中的关系职能部门结构角色和任务组织结构预算和优先权顺序集权和分权个人授权绩效考核和激励绩效责任分配组织制度核心竞争力组织能力各职能的操作程序员工知识学习和知识更新能力软件硬件数据网络信息处理技术设施设备仓储运输生产技术来自业务流程：管理创新的核心生产与运营市场营销会计财务行政管理职能业务流程业务流程=组织（结构＋职能＋岗位＋制度）＋工作流＋管理思想和模式来自例子：销售订单获取与完成过程发现市场机会，销售项目立项项目策划，制定技术方案和商务条款谈判，签订合同草案财务信用审核签订正式合同，合同生效制造排产制造、装配发货，运输安装调试催交预付款市场营销部研究部、生产计划部、市场部财务部生产计划部车间后勤货运部研究部、制造部用户用户现场培训用户验收应收款回收财务部合同审查（技术、生产、商务）