有效沟通的技巧与方法

有效沟通的技巧与方法有效沟通韦尔奇：我们将50%-80%的工作时间用在了沟通上面！我们开会、会见、拜访、谈判、座谈、面试、面谈、打电话、发传真、发E-mail、信函、通知、文件、批评、表扬、辅导……都是在沟通。沟通，是一位管理人员最重要的职业技能之一。培训目标充分认识沟通在管理过程中的核心作用；掌握沟通三个环节——表达、倾听、反馈的技巧；学会与不同的对象——上司、同事、下属沟通的方法。为什么沟而不通中间管理人员每天要花费50%以上的时间去沟通，可是，中间管理人员工作中50%以上的障碍却是无效沟通或不良沟通引起的。那么，沟而不通的原因在哪里呢？沟而不通的原因都隐藏在一个一个的琐碎细节之中。沟通不畅的16种原因原因一：沟通前信息收集不充分沟通是一个信息交流的过程。围绕某一个题目沟通时，如果双方所掌握的信息不足或极不对称，将大大降低沟通效果。例：市场部史经理：“刚才我说的这些仅仅是一些不成熟的想法，许多方面还要等你们销售部这个月的报表出来以后才能具体化……”（还没有看到销售报表就进行沟通，效果不好，过几天还要沟通）销售部肖经理：“你这些想法都还不错，你们刚完成的市场调研报告和第一季度的市场推广计划书我还没有看到，现在只能谈谈我个人的一些建议。”（也许这些建议已经在市场推广计划中包括了，再提是浪费时间。）原因二：无关信息堆积，冲淡了重点不相关或是不重要的信息，往往会降低信息的重要性，分散沟通对象的注意力，造成沟通中没有重点。经理下属的理解“近期我们部门的工作是：对外联络、开发产品、编辑资料、翻译……这些都很重要。”（实际想表达的是：开发产品是最重要的工作。）这4项工作都是我们的不容忽视的重要工作。原因三：打岔突然打岔，打断沟通对象的思路，或是使沟通对象不能够充分地表达自己的观点，以至于不能够了解沟通对象的真实想法，不能以最有效的方式回应沟通对象。下属中间管理人员“这项工作我能够完成，就是……”（想接着说：就是能不能把时间稍微延长些。）“那好，我们就按现在的安排开始干吧”。原因四：无意义的闲聊，使沟通对象对沟通产生无关紧要的印象例：经理：“小李，最近你工作可是不太努力呀，是不是总看球啊？足球有什么可看的，水平太差，黑哨满天飞……”原因五：沟通时机选择不对销售经理上司“销售计划已经做好了，我能不能和您谈一谈？”“……我马上有一个会要参加，你简单地说一下吧。”沟通时机不恰当，必将大大影响沟通的效果。原因六：难懂的专业术语沟通前不了解沟通对象的实际水平，或者自认为了解沟通对象的情况，而使用沟通对象不了解或听不懂的术语。例：中间管理人员对下属说：“小李，你去查查ASD的BIO性能指标。”小李对经理所提及的专业术语感到很茫然。原因七：沟通渠道的混淆应当用正式方式沟通的事情，却采用了非正式方式沟通；或者是应当采用非正式方式沟通的事情却错误地以正式方式沟通。例：公司每年2月宣布优秀员工升职名单，人事部门通常在1月确定初步人选。人事部职员A与销售部职员B闲聊时，在后者的一再追问并承诺不外传的前提下，被迫透露了升职人选的一些内幕，不久，公司内有关升职的传闻沸沸扬扬。职员们纷纷向部门经理抱怨，部门经理纷纷向人事部经理询问，公司正常的工作气氛受到很大影响。本应采取正式方式沟通的事情却采用了非正式方式沟通，造成了不良后果。例：财务部柴经理近来情绪不佳，因为家庭夫妻关系紧张。在一次公司部门经理会议上，总经理以关切的口吻希望各业务部门经理对柴经理要多加体谅，因为“老柴最近在感情上遇到了一点小麻烦。”但柴经理对总经理的关切毫不领情，认为暴露了个人隐私。本应采取非正式方式沟通的事情采用了在会议上的正式渠道，结果自然是适得其反。原因八：缺乏信任沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍了沟通的进行。例：人力资源部的任经理一直就对软件开发部阮经理的人员管理能力感到怀疑，所以，每当阮经理提出用人要求，任经理都要想：“肯定又是管理不善，把人给挤走了又来要人。”任经理从心中不愿意和阮经理配合，两人沟通起来不顺畅。原因九：没有时间经常由于种种原因而“没有时间”沟通。例：软件开发部的阮经理要和部门内8位下属每人都沟通一次就需要80分钟；软件开发部的阮经理与外部门沟通一次需要30分钟；软件开发部的阮经理与上司沟通一次需要60分钟；软件开发部的阮经理与客户沟通一次需要60分钟；软件开发部的阮经理需要参与本部门产品开发需240分钟；软件开发部的阮经理自己写报告、计划需120分钟；软件开发部的阮经理处理其他事务需60分钟。原因十：职责不清有些不良沟通是职责不清、职能划分混乱所带来的。例：业务经理：“我们要购买专业设备，却要通过他们行政部的人来买，他们根本就不知道设备的价格、性能和供应商，和他们扯不清，应该我们去买。”行政部经理：“公司规定办公设备都要我们来购买。业务部想越俎代疱可不行。”公司里经常为一些特殊物品的采购发生争论，应当行政管呢，还是业务部门自己负责？彼此之间因为职责不清而扯皮。原因十一：拒绝倾听一般都习惯于表达自己的观点，而很少用心去听别人说。例：销售部经理：“我之所以认为华南地区的广告投放有问题，是因为我们的人员反映……”市场部经理：“这，我都知道，但是……”原因十二：距离障碍公司的高层管理人员有独自的办公室，高高在上。一般来说，同高层的沟通需要预约，沟通起来距离过远；而公司中层，一般来说，和下属一起办公，朝夕相处，沟通起来距离又过近，下属想什么时候找，就能什么时候找到。距离过远，沟通起来不顺畅；距离过近，也会造成一些麻烦。例如不分场合，不拘形式，随意沟通等。原因十三：情绪化在高兴的时候沟通和在不高兴的时候沟通，效果会有很大的差别。另外，对其他人的指责和抱怨也会影响到沟通的效果。例：财务部小李家里有事想早点下班，可是，销售部报来的报表中有一些统计上的错误，小李越看越烦。要在平时也就帮他们改了算了，然后告诉他们要注意。可是今天，小李却忍不住拿起电话，找到销售部：“你们销售部这些人也太……”显然这些指责的、情绪化的表达对于沟通来讲是有害的。原因十四：不反馈例：销售部经理让下属小王与某个大客户洽谈下一步合作问题，过了好几天，肖经理想起了这件事，不知道有没有结果，就问小王：“那件事回来你怎么不和我说一下？”肖经理这种带有批评口吻的说法，就是因为小王缺乏反馈所引起的。原因十五：过度沟通有很多中间管理人员在公司中，同与自己关系好的人、与自己脾气相投的人沟通频繁，无话不谈，导致过度沟通，自己不该说的话也说了，不该听的听了，结果影响了工作。另外，有些中间管理人员生怕一些承担重大任务的下属或者一些新手工作中出错，天天盯在他们身边，喋喋不休。原因十六：表达不准确语义含混，想说的没说清楚，导致沟通对象理解上的歧义。例：下属：“他们部门说这件事要赶紧给他们办一下。不过又说，万一我们特别忙的话，可以再缓几天。”中间管理人员：“他们到底是什么意见呢？”沟通的3个环节沟而不通的障碍是很多很多的。但是，概括起来不外乎三个环节的阻碍，正是这三个环节的阻碍造成了沟而不通。环节Ⅰ：表达沟通是信息交流的过程，而表达就是发送信息的过程。许多沟通的障碍是在表达（发送信息）时就出现的。表达（发送信息）时的障碍：——准备不足；——无关的信息；——时机不对；——沟通渠道（对象）错误；——难懂的专业术语；——没有时间；——表达不准确；——身体语言混乱。环节Ⅱ：倾听倾听，是接收信息的过程，要准确无误地接收别人表达出来的信息，也同样是一件不容易的事情。倾听（接收信息）时的障碍：——环境干扰；——情绪化；——不习惯倾听；——没有时间；——缺乏信任；——扫岔；——自以为是。环节Ⅲ：反馈没有反馈的沟通是不完整的沟通，也是不良的沟通。在工作中，许多沟通障碍，实际是由于沟通缺乏反馈所引起的。反馈是中间管理人员是最容易忽视的沟通环节。反馈时的障碍：——不反馈；——以反驳代替反馈；——消极反馈；——无效反馈。我们与上司沟通、与下属沟通、与同事沟通、与供应商沟通等等，无论沟通对象是谁，都存在着沟通的三个环节。沟通的各种障碍无一例外地存在于这三个环节之中。通过对这三个环节的了解，将有助于我们掌握有效沟通的技巧和方法。没有表达就没有沟通。可以说，表达是沟通的第一步——向其他人阐述你的主张、思想。我们每天都在以各种不同的方式向其他人进行表达，传递我们的信息。有效沟通的环节Ⅰ——表达向谁表达——沟通对象分析沟通对象分析是表达中最易被忽视的一个细节。当你已经清楚你想要表达什么，为什么要表达给别人，以及如何进行表达的时候，你可能会想当然的认为你表达的建议对于其他人来说是绝对重要的，别人理解你的建议应当不成问题。然而，实际工作中并非如此。沟通对象分析必须回答的问题：沟通对象究竟是谁？我与沟通对象之间的关系怎样？沟通对象目前的态度怎样？我的建议同沟通对象的利益是什么样关系？沟通对象是谁？沟通对象是你想要与之沟通的对象：可能是购买你产品的顾客，可能是需要听取汇报的上司，可能是需要你进行指导的下属，可能是组织中同你部门发生联系的其他部门的人员；可能是单个沟通对象，也可能是几个或一群沟通对象。总之，需要你去进行沟通的对象多种多样，你必须了解各自不同的特点，有针对性的进行沟通。常见的误区误区一：沟通对象错位√应该与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通。例：人力资源部的任经理对上面交办下来的工作感到非常为难：刚刚经过层层筛选招进来的网络部门的员工，却因为公司业务调整要被辞退走人。他感到很不好受。吃午饭时，他和系统集成部的习经理谈起了此事：“公司太不负责了。这我怎么和新员工交代？”这种问题应当与上司进行沟通，可以直接得到解决的方案，因为沟通对象的错误，问题没解决还有可能造成误解。√应当与同级沟通的，却与上司或下属进行了沟通。例：销售部的肖经理对新近人力资源部招来的一批销售代表感到很不满意。在一次同老总的谈话中谈到了此事：“不知道现在人力资源部的人都在忙什么，最近给我们招来的人根本就不合适。”老总把这件事记在了心上，在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部。人力资源部任经理感到非常气愤，认为你们销售部觉得招的人不合适，可以给我说嘛，到老总那里告什么状。从此，和销售部有了芥蒂。应与同级沟通，而错误地与上司或其他人进行了沟通，常常会把事情搞复杂，或是造成当事部门之间、人与人之间关系的紧张。√应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行了沟通。例：销售部经理发现最近部门的小王工作不积极，常常请假，他想先向其他同事了解一下问题。中午，他对部门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小王可成了问题了，是不是这样啊？”很快，小张把这件事传给了小王，其他同事也知道了，问题没有解决，相反造成不好的影响。√应当与当事人沟通的，却与非当事人沟通。上面的几个例子中，都有这个问题。解决问题的原则应当是谁引起的问题找谁沟通，重大问题必须按照组织线路沟通。误区二：沟通渠道错位沟通渠道有正式和非正式之分。正式沟通渠道包括：按照指挥链或组织线路进行的沟通；文件报告沟通；会议沟通。非正式沟通渠道指正式沟通途径之外的其他沟通途径。在实际工作中，我们常常因为沟通渠道选择不当而把事情搞糟了。√应当会议沟通的选择一对一沟通。例：公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公司的事情。但是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人的谈，以每个人40分钟计算，8位经理共花去老总320分钟的时间。效率太低了！对于这样一件关系到各部门的事情，还是应以会议的形式来处理，而采用一对一的沟通方式，反而使事情复杂，成员之间相互猜疑。另外，作为中间管理人员人员工作繁忙，总是面对各种突发事件，很难单独与下属进行正式沟通，所以更应当注意运用会议这种正式沟通渠道。√逐级报告与越级申告的混淆。例：营销副总午休时高兴地拍拍销售部肖经理的肩膀，“你们最近的工作做得很不错，上次小马（肖经理的地区经理）对我说起他的销售业绩比上一季度提高一倍。”肖经理感到有些摸不着头脑暗想：“小马怎么没有向我汇报此事？他心中对小马有点不满。无论是下属还是中间管理人员个人，汇报工作应当逐级进行，不可越级汇报。而如果有什么申诉，可以越级。误区三：