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企业推行全面预算管理初探企业预算是一个企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。作为一种重要的管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。凡事“预则立，不预则废”，作为企业日常运营的重要工具，全面预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。一、预算管理在现代企业管理中的作用1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力，有利于提高企业的综合管理水平在传统的计划经济体制下，国家是企业的唯一投资者。由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此，所有者关注的中心当然是经营成果??产品和利润。随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。实施预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现瓶颈现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力。2、明确企业经营目标，激发工作积极性通过预算将企业的总体奋斗目标进行分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都明亮化，使全体员工（包括高层领导者）都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。3、使各部门的经济活动协调一致全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，以目标利润为导向的企业预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。4、是企业生成和发展的客观需要，使企业管理中的控制工作进一步强化预算管理能使所有预算主体都知道自己的目标是什么，应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。预算本身就是一种硬性约束。预算一经确定，就必须付诸实施，各部门都对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时揭示实际执行情况脱离预算的差异，分析其原因，以便采取必要措施，保证预定目标的实现。这样控制就有了标准，考评也有了依据。因此，以目标利润为导向的企业预算管理使企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。5、正确评价各级各部门的工作效绩在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，比本期实际与上期实际相对比的方法，更为科学合理。以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这是比较客观公正的。同时，利润指标还可作为企业领导经营业绩的评定标准。二、实施预算管理应重点注意的问题1、预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任。2、预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素，它可以综合反映企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全面经营活动和谐运行的保证，没有先进的现金流量预算，整体预算管理将是无米之炊。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻量入为出，量力而行的原则。要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。3、推行全面预算管理必须切实抓好“三个结合”一是要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及企业生产经营的中心目标??利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题。瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，从全面加强成本管理和提高科学技术水平两方面着手，最大限度地降低成本费用支出，确保企业利润目标的实现。二是要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营策略、强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算、落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，企业各部门和单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并且适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。三是要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。三、企业预算的编制方法各预算执行单位按照业务的类型及责权，编制不同形式的专业预算。围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流的平衡为条件进行编制，最终以财务报表的形式予以综合反映。1、形式：先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算。2、期间：企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月度落实。3、管理机构：财务预算管理委员会或财务管理部门。财务预算管理委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。财务管理部门在委员会和主要负责人的领导下，具体负责组织财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体事宜，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。4、编制（执行）机构：市场营销、工程生产、人力资源等内部职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。部门主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。5、程序：预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的方法，先由高层管理者提出企业总体目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。在编制时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。预算控制与考核，可以协助并优化控制、管理企业的生产、经营。要成功地达到预算控制、考核的目的，应得到公司管理层、员工的认知与支持，明确职责，建立完善的预算管理体系。关于预算考核，重点是确定考核指标，考核指标一定要合理，不要造成由于为完成考核指标而影响正常的生产、经营活动的情况的产生。6、方法：固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法。7、编制：预算编制要求将预算目标通过数量体系体现出来，并将这些指标分解落实到每个部门、操作单元，使预算的编制、执行达到责、权、利的统一。具体说：企业预算一般分为业务预算、资本支出预算、财务预算三种。业务预算指的是与企业基本生产经营活动相关的预算，主要包括销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、费用预算（制造费用预算、期间费用预算）等。资本支出预算是企业长期投资项目（如固定资产购建、扩建等）的预算。财务预算指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。销售预算是整个预算编制工作的起点和主要依据。公司应根据当年的经营目标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定预测年度的销售数量、单价和销售收入。在销售预算的基础上，编制生产预算，根据预测销售量、预测期初和期末的存货量，得出预测生产量。然后，根据生产预算，编制材料预算、人工预算，制造费用预算。制造费用预算的编制分变动制造费用和固定制造费用两部分，变动制造费用预算的编制以生产预算为基础，根据预计的各种产品产量以及单位产品所需工时和每小时的变动制造费用率计算编制。产品成本预算根据生产预算、材料预算、人工预算、制造费用预算编制。