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企业核心能力与人力资源管理——如何思考企业人力资源管理１、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？２、为什么要基于战略来思考人力资源管理问题，如何基于战略对企业人力资源进行系统整合与管理？战略如何在人力资源开发与管理实践中落地？如何基于战略与竞争的要求，培训和开发员工的核心专长与技能？3、人力资源管理如何为顾客创造价值，如何促进与支持企业的经营活动？问题的研究与探讨问题的研究与探讨4、人力资源与企业核心能力关系研究的假设系统与理论模型有哪些？5、人力资源管理的责任应当由谁来承担（人力资源管理的角色错位）人力资源专业职能管理者的角色与技能；管理者的人力资源管理责任与技能；员工的自我开发与管理的责任与技能。6、人力资源专业职能部门如何基于战略进行角色的定位、调整与职责承担？一、企业的可持续发展与人力资源管理(一)企业核心能力与企业可持续发展企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统1、可持续发展的理念依据使命追求：企业存在的理由和价值——为谁创造价值，以及创造什么样的价值愿景：企业渴求的未来状态——企业在未来将成为什么样的企业核心价值观：符合企业战略目标实现和核心竞争力提升要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信奉的最核心的理念2、可持续发展的现实依据市场客户忠诚经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值(二)企业的核心能力1、核心能力的定义能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合——（美国）加里·哈默尔（GaryHamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahlad），1990组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性——（美国）埃里克森和米克尔森，1998企业自主拥有的、能为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的各种技术、知识、管理等要素的集合。2、企业核心能力特征——康耐尔大学Snell教授定义价值性（Valuable）独特性(Unique)难模仿性(Inimitable)组织化（Organized）知识技术流程关系独特＝社会的复杂性＋原因的模糊性基于智力资本的企业核心能力标准图3、核心能力的来源——智力资本智力资本：指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本——经济合作与发展组织组织资本——组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，他植根于企业的价值观系统、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中人力资本——蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合(三)人力资源——企业核心能力的重要源泉1、人力资源的价值有效性核心人力资源是企业价值创造的主导要素人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本核心能力创造价值2、人力资源的稀缺性、独特性（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源）(三)人力资源——企业核心能力的重要源泉特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职培育使本企业与竞争对手具有差异性核心能力稀缺性独特性3、人力资源的难以模仿性员工独特的价值观、核心专长与技能是对企业独特文化的认同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。这是企业持续发展的重要保障。(三)人力资源——企业核心能力的重要源泉4、组织化的人力资源只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。(三)人力资源——企业核心能力的重要源泉与组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素要素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5人力资源管理价值衡量惠悦咨询公司人力资本指数人力资本指数（HumanCapitalIndex）显示的是人力资源管理对企业经营业绩的影响。该指标显示了人力资源管理措施的质量与公司的五年股东回报率之间的关系。惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司。惠悦人力资本指数53%88%103%21%39%64%0%20%40%60%80%100%120%低（10—25）中（26—75）高（76—100）人力资源管理得分五年财务回报率五年股东回报率（1996—2001年）五年股东回报率（1994—1999年）惠悦咨询公司人力资本指数（一）IPMA人力资源经理角色模型（二）华夏基石人力资源经理角色模型（三）人力资源角色与职能对企业获取竞争优势的贡献研究二、人力资源管理者角色定位及其对企业竞争优势的贡献（一）人力资源管理四种新角色(IPMA素质模型)人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者人事管理专家22种素质中只有一项与人力资源专业技能有关:熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法。IPMA模型承认对人力资源管理专业知识的持续需求的同时，将关注焦点集中在三种正在出现的作用上面。这三项作用从模型中心，即人事管理专家，中延伸开来进行描述。业务伙伴不仅仅是提供支持服务更是对组织绩效承担责任的管理伙伴不仅仅解释什么是禁止的与管理层一起设计解决方案涉及制定企业战略规划，并为达到与组织使命相一致的绩效而努力帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和工作安全的变革。人力资源职责之内——这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解对变革的需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对变革进行规划、培训和调整适应。组织层面中——人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人员。当然不是在技术方面的，例如安装新的信息系统，而是在人力资源方面，比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供适应新体制的培训，以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略等。变革推动者在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正式权力同样重要。此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员工的要求和目标之间的关系。领导者IPMA人力资源素质模型●了解组织的使命和战略目标●熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法●了解客户和企业(组织)文化●了解公立组织的运作环境●将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩●了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果●了解团队行为●具有良好的沟通能力●具有创新能力，创造可冒风险的内部环境●平衡相互竞争的价值●具有运用组织建设原理的能力IPMA人力资源素质模型（续）●理解整体性业务系统思维●在人力资源管理中运用信息技术●具有分析能力,可进行战略性和创造性思维●有能力设计并贯彻变革进程●能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力●具有建立信任关系的能力●具有营销及代表能力●具有建造共识和同盟的能力●展示为顾客服务的趋向●提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为●理解,重视,并促进员工的多元性领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专家（二）华夏基石人力资源管理角色模型（三）人力资源角色与职能对企业获取竞争优势的贡献研究角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程职能和角色百分比重要程度业务合作伙伴30%1与战略密切相关的人力资源实践29%2与战略紧密联系的培训与开发24%3提供与“人”相关的咨询服务22%4甄选最优秀的人才13%5理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用三、企业核心能力与人力资源系统成功关键核心竞争力组织结构运作模式业务流程使命宣言核心价值观人力资源战略规划与系统构建人力资源开发与管理的系统推进核心能力组织员工的核心专长与技能人力资源开发与管理系统使命追求绩效目标KPI指标财务指标非财务指标人力资源系统框架（制度、机制流程、技术）基于能力的人力资源运行系统（六大模块）行为标准任职资格素质模型人才类型（一）国外专家的模型1、Snell“战略——核心能力——核心人力资本”模型2、劳伦斯.S.克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争优势模型3、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型（二）国内专家的模型1、文跃然：GREP模型2、彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型企业核心能力与人力资源系统模型知识整合人力资本社会资本组织资本系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新流动存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性组织化招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等人力资源管理实践……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）核心竞争力1、“战略——核心能力——核心人力资本”模型通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力通过促经企业内部的知识流动来支撑企业内部的来支撑企业的核心能力通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力Snell模型“战略——核心能力——核心人力资本”模型人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势受外部因素影响的实践人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案工作场所正义、工会、安全与健康、国际化挑选中实践挑选后的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异挑选前的实践2、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型通过人力资源管理实践获取竞争优势模型人力资源管理对竞争优势产生的影响对成本领先的影响：与人力资源管理有关的成本涉及到企业的招聘、挑选、培训和报酬等多方面的费用，这些费用共同组成了企业的人工成本，人工成本是企业总体成本中的重要组成部分对产品差异化的影响：对服务型企业而言，其产品直接表现为员工为客户提供的服务，对生产型企业而言，客户服务也是产品差异化的重要组成部分经营目标企业关键能力人员要求人力资源战略:优先战略和行动员工需求人力资源管理财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能吸引、激励和留用员工积极性的关键因素绩效管理培训发展组织结构人员配置薪酬制度企业文化雇主品牌敬业的员工客户满意翰威特咨询原则：人力资源管理实践同经营战略相统一确证经营目标了解发展战略跨部门及部门内部的职责梳理关键岗位分析岗位描述/岗位评估市场对比胜任能力模型设计及评估薪酬计划长期激励