搜索
生活中经常遇到的问题我尿急了，可洗手间在哪？？？我是新来报道的，食堂在哪？XX报表因张三请假，我从哪里去找呀？报告经理：XXX物料经盘点确认库房已无料，挺线？还是？大家再想想，如没有交通路标及管理标示会怎样？解决的办法就是：作好一目了然的管理从几个成语说开去（1）一见钟情：吸引有关者的兴致（2）一目了然：传达有关者必备的资讯（3）触目惊心：提醒或警告有关者，经免受到伤害（4）见贤思齐：提供有关者现成的好榜样，以便作为模范达到仿效的目的(5)触景生情：激发相关者产生“联想”效应，而萌生创意管理的缘起定义优势分析实施流程方式和目标颜色管理公司中管理的运用及举例内容层次人类天赋的感知器官有视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等五感，均属灵巧无比。人类靠五官吸收知识或促进记忆。尤其，视觉更是妙用无穷，据有关专家研究，人类通过视觉获得信息的比例约为80%。因此，在管理中，充分利用视觉信息是提高管理水平的有效方法。管理的缘起1•管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦称之为“看得见的管理”“一目了然的管理”“图示管理”。管理定义2方式:透过5S执行,分区负责维护与改善,逐步迈向一目了然,标示清楚的工作环境目标:提升安全,品质;信息分享,警告异常;快速纠正预先防范;消除浪费;增加员工自主性化管理的方式和目标:32019/8/27化管理实施的流程:张贴红牌,改善红牌整理,整顿,清扫,清洁,素养安全,物料,机器设备,人员,方法,信息循序渐进,形式化→习惯化→同化颜色/位置/库存/设备/区域等标示,指示标签,展示板,部品标签……确保持之以恒,追踪成效,平行展开红牌作战分析改善标示标准化5S持续改进4管理的优势分析•1.管理形象直观，有利于提高工作效率•2.管理透明度高，便于现场人员互相监督•3.管理有利于产生良好的心理和生理效应2019/8/27无水准初级水准中级水准高级水准（理想状态）无管理状态初级管理状态中级管理状态理想的管理状态有几个球不整齐排列，便通过简单标识通过标识和提示，使数目和明确，要数！于确认管理使数目一目了然数目不足时该怎么做一目了然5安全库存用完后通知张三6565颜色管理(用色规定）红色—消防,停止,禁止,危险橙色—危险黄色—注意,警告绿色—正常,安全,卫生,救护蓝色—注意紫红色—放射性物质白色—通道,整顿,指示方向黑色—警戒语文字,记号,箭头2019/8/276——管理看得见，企业经营永常青。——管理的手法就是让管理明显化的重要工具。公司中管理的运用制度管理方面1.公司方针、策略的指示(统一要求事项)2.公司管理制度的指示(制度汇编/具体的制度具体摆放)3.公司阶段性管理工具的导入、训练(各类管理宣传栏)4.文化宣传栏、公司奖惩公告栏制度管理方面公司的方针、策略的指示（统一要求事项）1是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。激发员工的使命感。凝聚员工的归属感。加强员工的责任感。赋予员工的荣誉感。实现员工的成就感。作用2公司管理制度的指示(制度汇编/具体的制度具体摆放)管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中指定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条列，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。成功的企业多制度，其效果是使企业运作平稳、流畅、高效，并可基本上防患于未然，使企业不战而屈人之兵，不得不战时则也可使企业尽作有准备之战，胜券在握。做好公司管理制度的化，可以使员工更加方便，一目了然的了解公司的各种制度和规定，可以促进公司的进步。做好公司管理制度的化，可以使员工更加方便，一目了然的了解公司的各种制度和规定，可以促进公司的进步。3公司阶段性管理工具的导入、训练(各类管理宣传栏)公司发展到一定程度，需要改进，现有的管理制度难以发挥作用。这时，就需要导入一些新的，阶段性的管理工具。例如：XX公司属于山东省最大的防火门制造企业，但是公司的管理水平一直处于比较低的水平上。公司为了扩大盈利，需要首先引入5S概念。由于公司的员工以前从未接触过这个概念。所以需要做好5S的宣传工作。通过公司宣传看板的导入，可以是员工一目了然的了解公司的管理方式与方法。化的优势体现出来，更加方便管理。4文化宣传栏、公司奖惩公告栏光荣榜的设立，使员工工作的更加有信心企业文化的宣传激励着员工不断的进步文化宣传，激励员工企业的文化宣传，使员工更加的了解公司。奖惩公告栏告诫着员工要不断进步，受奖的员工应该继续保持。受惩的员工要引以为戒，不要再犯此类错误。人员管理1.现场组织结构的展示(定义组织运行规则)2.管理责任的落实(各区域责任/现品责任)3.管理层别的显示(帽子/袖章)4.工作职责的层别(物流/检验员等)5.人员出勤看板(假卡制度/看板管理)6.人员去向看板(联系方式/去向说明)7.全员活性化活动的展示(提案改善看板等)人员管理1现场组织结构的展示(定义组织运行规则)组织结构的展示可以是员工一目了然的知道自己的上下级，遇到问题是可以随时的找到与自己相关的上下级。处理一些异常问题时更加快捷。2管理责任的落实(各区域责任/现品责任)通过不同颜色区分出不同人负责的区域3管理层别的显示(帽子/袖章)例如国家电网公司，利用不同的安全帽进行管理层别的显示管理人员领导人员施工人员外来人员通过不同的颜色划分，更加有利于管理4工作职责的层别(物流/检验员等)区别出了不同的工种，进行工作时更加方便快捷5人员出勤看板(假卡制度/看板管理)通过出勤看板的展示，员工出勤进行了化的管理。方面计算员工的薪酬。6人员去向看板(联系方式/去向说明)人员去向看板的设立，可以更好的使管理层了解员工的动态。公司里面遇到一些突发情况时，通过上面的个人信息，可以方面的联系到所需的员工。7全员活性化活动的展示(提案改善看板等)做好化，全员活性化活动/提案改善看板更加直观，效率更高现品管理(原物料)1.现品(原物料)先进先出的指示2.现品的层别管理(不良品/良品/待判品)3.现品的员数管理(位置、数量、规格、状态等)4.现品的库存管理(水位要求、补货机制、异常管理)现品管理(原物料)1现品(原物料)先进先出的指示先进先出，是指根据先入库先发出的原则，对于发出的存货以先入库存货的单价计算发出存货成本的方法。问：如何做到先进先出答：每一拖物料上都有生产时间一般企业都是这种办法，但是这样既费时又费事。其实现在有很多先进的控制方法。采用流利式货架如果只能存放在地面上的托盘将储存区划分成每一个货位，并定义每一个地址码：地址码归类：新进物料需要从地址码箱中抽一个地址码，然后将物料存放在对应的货位。然后将地址码放在对应的物料编号上，后储存的物料地址码放在上面，使用物料的时候取下层的地址码，然后取出对应的物料。2现品的层别管理(不良品/良品/待判品)不良品状态标识识别出(不良品/良品/待判品)识别出(不良品/良品/待判品)3现品的员数管理(位置、数量、规格、状态等)原材料做好化，方面进行生产4现品的库存管理(水位要求、补货机制、异常管理)其库存品可否一看就知道有多少数量？不能“大概……这么多吧！”而要清楚地知道。要点：①限制放置场所或物料架的大小②明示最大库存量和最小库存量③标签比数字好④使数量一看就可知道最大()定货点()最小()6015最大库存红色空纲点绿色最小库存黄色班组管理1.班组人员管理(组织、分工、技能-检定、出勤、奖惩)2.班组4M1E管理的展示3.班组KPI管理(推移图/异常点/纠正预防措施)4.班组士气管理(QC活动/班组评比/5S活动)5.班组交接管理(规则、秩序的明确，交接班记录表)班组管理(综合)2班组4M1E管理的展示4M1E法指Man（人），Machine（机器），Material（物），Method（方法），简称人、机、事、物方法，告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，通常还要包含1E：Environments（环境），故合称4M1E法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。3班组KPI管理(推移图/异常点/纠正预防措施)关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（二八定律）的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。4班组士气管理(QC活动/班组评比/5S活动)QC活动意义是质量控制，其在ISO9000:2005的定义是“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。运用QC的新旧七大手法，全面的进行质量控制。运用了管理的工具：看板，方便快捷的进行QC活动。方便快捷班组的评比的公示，利于员工不断的进步，向着优秀班组学习。5班组交接管理(规则、秩序的明确，交接班记录表)通过班组交接表，使班组间的工作交接秩序化，条理化。通过以上因素的确认，才可以完成班组的交接。作业计划(进度)管理1.生产计划的安排(分节次)2.生产进度的管理(产量达成情况)3.班组计划达成率的推移作业计划(进度)管理1生产计划的安排(分节次)通过主生产计划的化，可以使所有的员工一目了然的清楚生产计划，合理的安排工作作业时间。2生产进度的管理(产量达成情况)一目了然的了解生产进度。3班组计划达成率的推移做好化，清楚的了解每个工作日的计划达成率，需要的时候，可以分析出出现计划达成率差异的因素。可以为后来的精益生产提前准备。日期12345678910111213141516171819202122232425262728293031目标达成率100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%计划产量实际产量良品数量累计差异A班达成率%计划产量实际产量良品数量累计差异B班达成率%组长确认班别0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%1嫁动率嫁动率日期CF-5A每日嫁动率推移图#REF!#REF!0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%110%120%130%140%150%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%110%120%130%140%150%1嫁动率嫁动率日期CF-1A每日计划达率推移图#REF!#REF!0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%110%120%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%110%120%12345678910111213141516171819202122232425262728293031达成率达成率日期2011年月线每日计划达率推移图目标达成率A班达成率%B班达成率%本表由班长填写组长确认好不好A班B班作业手顺管理1.标准作业方法的展示、陈列2.工位作业布置的定置化3.原物料的补料进度和补料机制4.作业异常的处理(明确要求、详细记录)作业手顺管理1标准作业方法的展示、陈列中国重汽集团济南卡车股份有限公司文件编号KCZJSD134页号1/2目视化标准操作程序标题设备点检作业标准执行单位总装厂执行车间总装一车间SOP设备名称型螺栓紧机资产编号644900-003657点检类别操作者日常点检点检人员机台长1点检1：X、Y轴直线导轨，导轨滑车。方法：开机前在X、Y向移动拧紧机箱试验。5点检5：拧紧机开机自检。方法：观察电控柜上指示灯，无报警指示.频度：1次/班操作时间：〈5分钟频度：1次/班操