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建设工程项目管理1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程项目管理的目标和任务1、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。2、一般不单独列为招标投标阶段3、项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现4、项目管理的核心任务是项目的目标控制。5、业主方是建设工程实施过程的总集成者和项目生产过程的总组织者。6、业主方的项目管理是项目管理的核心。7、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。8、业主方的项目管理工作中，投资控制是项目管理中最重要的任务。9、自项目开始至项目完成（实施阶段），通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现10、项目管理的类型：业主方、设计方、施工方、供货方、建设项目工程总承包方的项目管理。1Z201011建设工程管理的任务1、项目立项是项目决策的标志。2、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。3、工程项目管理师建设工程管理的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。4、建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值。5、建设工程项目的全寿命包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。6、决策阶段的内容：1）确定项目实施的组织2）确定和落实建设地点3）确定建设任务和建设原则4）确定和落实项目建设的资金5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标7、国际设施管理协会（IFMA）包括物业资产管理和物业运行管理。1Z201012业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务1、项目的投资目标、进度目标和质量目标是对立统一的关系。2、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。3、业主方的进度目标是指项目竣工的时间目标。4、安全管理是项目管理中最重要的任务。5、FIDIC——国际咨询工程师联合会。6、业主和项目个参与方在互联网平台上进行工程管理。7、业主方项目管理目标：投资目标（总投资目标）、进度目标（动用的时间目标）、质量目标（满足规范和业主相应质量要求）。8、设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。9、设计方项目管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标及项目的投资目标。10、供货方项目管理目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标。11、建造师可以在业主方、承包商、设计方、供货方、教育、科研、政府部门等从事工作。12、将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。1Z201013建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务1、建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。2、项目范围管理指：保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。3、建设工程总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益。4、建设工程总承包方管理的目标应符合合同的要求，包括：1）工程建设的安全管理目标2）项目总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标3）建设项目工程总承包方的进度目标4）建设项目工程总承包方的质量目标5、工程总承包方管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包方企业职能部门参与的项目管理活动。1Z201014施工方项目管理的目标和任务1、分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。2、施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。3、工程项目管理的咨询服务属于业主方项目管理的范畴。4、施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。5、施工方的项目管理目标应符合合同的要求，包括：1）施工的安全管理目标2）施工的成本管理目标3）施工的进度管理目标4）施工的质量管理目标1Z201020建设工程项目的组织1、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或元素（各工作部门和各管理人员）之间的指令关系（静态）。2、组织分工反映了一个组织系统中各子系统之间或元素的工作任务分工和管理职能分工，是相对静态的组织关系。3、工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。4、建设工程项目的特征：a、一次性b、全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成c、任务由多个单位共同完成。5、影响一个系统目标实现的主要因素包括：组织的因素、人的因素、方法与工具。6、控制项目目标的主要措施包括：组织措施（最重要的措施）、管理措施、经济措施和技术措施。7、组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。8、组织工具包括：1）项目结构图2）组织结构图（管理组织结构图）3）工作任务分工表4）管理职能分工表5）工作流程图1Z201021项目结构分析在项目管理中的应用1、项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，矩形框之间的连接用连线表示。2、项目结构的编码依据项目结构图。2、项目结构分解的原则：1）考虑项目进展的总体部署2）考虑项目的组成3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构4）有利于项目目标的控制5）结合项目管理的组织结构3、项目结构编码是编制投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理的依据。1Z201022组织结构在项目管理中的应用1、组织结构模式可用组织结构图来描述。2、组织结构图反映了一个组织系统中各组成部门（元素）之间的组织关系（指令关系）。3、职能组织结构：多个矛盾的指令源。4、线性组织结构：每个工作部门只有唯一的指令源。5、矩阵组织结构：适用于大的组织结构，有两个指令源，当纵向和横向指令发生矛盾时，由该组织最高指挥者进行协调和决策。6、组织论的三个重要组织工具：项目结构图（直线连接）、组织结构图（单向箭线）、合同结构图（双向箭线）。7、常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。1Z201023工作任务分工在项目管理中的应用1、业主方和参与方均应编制各自的项目管理任务分工表。2、为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。1Z201024管理职能分工在项目管理中的应用1、管理是由多个环节组成的过程，包括：1）提出问题2）筹划3）决策4）执行5）检查，这些组成管理的环节就是管理的职能。2、管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。1Z201025工作流程组织在项目管理中的应用1、工作流程组织的任务：定义工作的流程。2、设计变更可能由业主方提出，也可由施工方或设计方提出。3、工作流程组织包括：1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。3）物质流程组织，如钢结构深化设计流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。1Z201026合同结构在项目管理中的应用1、合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。2、如果两个单位有合同关系，在合同结构图中用双箭线杆联系，在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单箭线杆联系。1Z201030建设工程项目策划1、建设工程项目策划指的是为项目建设的决策实施增值。1Z201031项目决策阶段策划的工作内容1、建设工程项目决策阶段的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。2、项目决策阶段策划的基本内容：1）项目环境和条件的调查与分析2）项目定义和项目目标论证3）组织策划4）管理策划5）合同策划6）经济策划7）技术策划1Z201032项目实施阶段策划的工作内容1、建设工程项目实施阶段的主要任务是去顶如何组织该项目的开发或建设。2、项目实施阶段策划的基本内容：1）项目实施的环境和条件的调查与分析2）项目目标得分析和再论证3）项目实施的组织策划4）项目实施的管理策划5）项目实施的合同策划6）项目实施的经济策划7）项目实施的技术策划8）项目实施的风险策划1Z201040建设工程项目采购的模式1Z201041项目管理委托的模式1、在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：1）业主方自行项目管理2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。1Z201042设计任务委托的模式1、设计任务主要有两种委托模式：1）业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。2）业主方不委托设计单位总负责，而平行委托多个设计单位进行设计。1Z201043项目总承包的模式1、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。2、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的。多数采用变动总价合同。3、招标步骤由业主自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。4、在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目结构描述的方式。5、建设项目总承包主要有两种模式：1）设计——施工总承包2）设计——采购——施工总承包（EPC）6、项目建设纲要或设计纲要包括如下内容：1）项目定义2）设计原则和设计要求3）项目实施的技术大纲和技术要求4）材料和设施的技术要求等。1Z201044施工任务委托的模式1、施工任务的委托模式有：1）业主委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体（签一个合同）或施工合作体（分别签合同）作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。2）业主委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体（签一个合同）或施工合作体（分别签合同）作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。3）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。2、施工总承包模式的特点：1）投资控制方面a、一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的报价较有依据b、在开工前有比较明确的合同价，有利于业主的总投资控制c、施工过程中发生变更会引起索赔2）进度控制方面施工图出完后进行施工总承包招标，开工完，建设周期长3）质量控制方面取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平4）合同管理方面a、只需一次招标b、费率招标实质上是开口合同，对业主方合同管理和投资管理不利5）组织与协调方面业主只对施工总承包单位进行管理与组织协调。3、施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。4、施工总承包管理模式特点：1）投资控制方面a、一部分施工图完成后单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工作的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。b、在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险。c、多数情况下，由业主方与分包人直接签约，有可能增加业主方的风险。2）进度控制方面不需等全部施工图出完便可招标，可提前开工，缩短建设周期3）质量控制方面a、对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行b、分包工程任务符合质量控制的“他人控制”（后续工序监管）原则，对质量控制有利c、各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责4）合同管理方面a、所有分包合同由业主负责，或由施工总承包单位与分包单位签b、可由施工总承包管理单位或业主对分包单位