第2章宏观与行业环境分析

企业战略管理第2章宏观与行业环境分析企业战略管理1掌握企业所处行业环境的分析内容与方法234学习目标了解企业所处宏观环境的分析内容与方法掌握波特的五力模型企业战略管理案例：云南红葡萄产业集团的发展之路云南红葡萄产业集团，目前已形成葡萄种植、栽培、酿造、销售、研究及开发鲜食葡萄，葡萄皮籽药用提炼等一体化的产业集团。分析当今中国葡萄酒行业，除了张裕、长城、王朝等几个大品牌外，一些新秀如新天、西夏王、云南红等都各有特色。其中“云南红”凭借独特的市场营销策略，在短短的五年里迅速成长为业内的知名品牌。五年来，“云南红”主动出击，渡江作战，北出巴蜀，东进黔桂，连续攻克了四川、贵州等地。成为“西南王”之后，又直逼广州、福建沿海，以迅猛之势连续摧城拔寨，一举成为业内的新贵。回顾云南红成为业内新贵的历史，可以发现该企业在酒业市场环境变化下值得学习借鉴之处。情境导入企业战略管理•云南高原葡萄酒业成立之时，中国红酒市场上存在着激烈的竞争，600余家红酒厂、1000余支葡萄酒品牌此起彼伏，群雄割据。当时云南葡萄酒市场是长城和王朝的天下，长城占了云南葡萄酒市场70%～80%的份额，王朝也占有10%～20%的份额。长城、王朝占据了高档酒的主流市场，古井系列、通化地区的山葡萄酒，还有一些本地产的红酒在中低档层面竞争发展。随着市场各大品牌日趋成熟，云南的红酒市场上竞争也愈加激烈。竞争的良性发展催生了云南红酒消费市场，在被外地人称为“迟来的爱”的云南市场，葡萄酒的消费量也一改常规，增长迅猛。在2001年全国大城市红酒消费统计表中，昆明市人饮酒消费葡萄酒指数居全国第三位，云南的红酒年消费能力由原来的不足2000吨，到现在的1万吨左右。正是在这种竞争高度集中的市场环境下，云南红经过短短五年的浴血拼杀，取得了云南葡萄酒市场70%的份额，被同行比作为“南霸天”。企业战略管理•教师提问：•1、以该案例为例，分析影响企业发展的宏观环境有哪些？•2、云南高原葡萄酒业的主要竞争者有哪些？其在市场中的地位如何？企业战略管理主要讲授的内容•2.1外部环境的特点与度量（P68）•2.2宏观环境分析（P70）•2.3行业环境分析（P74）企业战略管理授课单元•2.1外部环境的特点与度量企业战略管理2.1.1外部环境的特点2.1.2外部环境的度量主要内容企业战略管理•外部环境指存在于企业周围、影响企业经营活动的及其发展的各种宏观因素与力量的总体。企业分析外部环境可以了解企业面临怎样的发展机遇，受到哪些方面的挑战与威胁，并从环境的各个组织方面来看，需要对哪些方面做出必要的反应，对哪些方面施加影响。企业战略管理•2.1.1外部环境的特点•1、独特性•2、变化性•2.1.2外部环境的度量•1、环境的复杂性•2、环境的稳定性企业战略管理授课单元2.2宏观环境分析企业战略管理2.2.1政治法律环境2.2.2经济环境2.2.3社会文化环境2.2.4科技环境主要内容企业战略管理2.2.1政治法律环境1、企业所在地区和国家的政局稳定状况2、执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性3、政府行为对企业的影响4、有关法律法规对企业的影响5、各种政治利益集团对企业活动产生影响企业战略管理2.2.2.经济环境1、宏观经济周期2、市场规模3、货币和物价总水平4、要素市场5、基础设施企业战略管理2.2.3社会文化环境1、人口因素2、教育水平3、文化传统4、价值观企业战略管理案例分析•芭比娃娃这种在美国最受欢迎的玩具，刚刚登陆日本时，并不受日本孩子的青睐。后来，玩具开发公司mattletoys把生产许可授予日本一家公司——Takara，Takara经过调查发现，大多数日本女孩及其家长认为蓝眼睛、大胸部、修长腿并不美丽。于是，经过一系列改进后，芭比娃娃迅速风靡日本市场。如今在日本销售的芭比娃娃，看起来更像一个日本人。•为了提高玩具公司的销售额，mattletoys围绕芭比娃娃，千方百计的设计了很多周边产品，比如：衣服、鞋帽、皮包、太阳镜、比基尼。甚至还给芭比找了一个男朋友。但是，在印度，将芭比连同其男友一起出售却遭到了印度消费者的抵制。企业战略管理•原因很简单，在印度传统文化中，只要女孩有了男朋友，她的社会性将会受到很大限制。也就是说，芭比既然已经有了男朋友，就不能小朋友在一起玩了。但是，玩具公司并没有气馁，进一步研究发现，印度人对兄弟姐们感情非常深，因此，玩具公司创造了名叫马克的玩具作为芭比的兄弟在印度市场上出售，收到了很好效果。•以上案例说明什么问题？企业战略管理2.2.4科技环境1、技术进步可以提高企业的生产技术水平2、技术进步可以产出大量新型的和改进的产品3、技术进步可以向企业提供新型的原材料和能源4、技术进步对员工、管理者的素质提出了更高的要求企业战略管理•案例：移动梦网的宏观环境分析••移动梦网是中国移动向客户提供的移动数据业务的统一品牌。英文叫做Monternet，意思“Mobile+Internet”。移动梦网就像一个大超市，囊括了短信、彩信、手机上网（WAP），百宝箱（手机游戏）等各种多元化信息服务。企业战略管理•1、政治、法律环境•信息产业已成为中国重要的经济支柱，国家主管部门对移动增值产业的扶持已逐步细分和具体化，这将为移动梦网的发展提供良心的发展环境。•相关法律法规的出台为增值服务的健康发展提供了法律支持，同时各监管部门的相互协作以及监私管力度的加大进一步净化了产业环境，为移动梦网的持续健康发展提供了保障。•新闻出版业“十一五”发展规划实施3年来，相关部门一直积极扶持以移动互联网为主要载体的图书、报纸、期刊、游戏、音乐等各种数字产品的开发、制作、出版和销售工作。这将为移动梦网的持续发展提供丰富的内容资源。1、政治、法律环境•信息产业已成为中国重要的经济支柱，国家主管部门对移动增值产业的扶持已逐步细分和具体化，这将为移动梦网的发展提供良心的发展环境。企业战略管理•2、经济环境•国家宏观经济持续发展，国民经济在开发性增长的同时对外依存度逐渐提升。人均收入的提高为移动梦网业务的消费和使用提供了经济保障。•从居民消费支出结构看，在城镇居民消费支持中，娱乐。教育。文化支持出约占15%，成为仅次于食品消费的第二大支出。用户对娱乐性文化需求的增加将有效降低移动梦网的推广门槛。•随着中国经济的不断发展，手机终端保有量持续上升。终端普及率的提高以及可支持多种数据业务机型的不断丰富将为用户提供较好的移动互联网服务体验平台。企业战略管理•3、社会环境•作为新兴的第五媒体，用户在日常生活中对手机的依赖性逐步增强。目前国内手机用户总数已突破6亿，庞大的用户资源为移动梦网服务的发展提供了良好的用户基础。•随着各地移动运营商对WAP资源的下调，用户对移动互联网服务的认知度不断提高，这使用户从认知转化为消费行为的周期进一步缩短。•用户的业务需求逐渐从“被动”转化为“互动”，互动性业务的不断丰富满足了用户在移动互联网服务中娱乐、生活及商务的需求变化。企业战略管理•4、技术环境•中国在移动通信领域的研发实力已跃居全球前列，本土设备商的崛起为中国移动通信市场的发展提供了技术保障。•投入商用的3G网络将进一步拓展现有的2.5G平台上的多种增值服务，3G带宽资源的丰富将为基于视频的各类移动互联网服务提供良好的技术平台。•互联网应用的普及和认知迅速扩展到移动平台。基于移动互联网应用的平台开发和普及成为推动手机第三方应用快速发展的引擎。•中国移动通过“移动梦网”的实践和创新，带动移动互联网不断开辟新的服务领域，提供更多有价值的信息资源，促进移动互联网市场不断壮大，推动通信走向繁荣。企业战略管理授课单元2.3行业环境分析企业战略管理2.3.1行业主要经济特征的识别2.3.2行业吸引力分析2.3.3战略群体分析2.3.4主要竞争者分析主要内容企业战略管理2.3.1行业主要经济特征的识别1、行业生命周期开发期、成长期、成熟期和衰退期2、市场结构（1）市场结构划分标准（2）市场类型的划分及特征（3）不同市场结构中的企业对策企业战略管理3、关键成功因素关键成功因素（KSF）是指那些影响行业成员在市场上最大限度获利的关键因素。作为KSF必须满足两个条件：（1）满足顾客需求（2）保持企业的持续竞争优势常见的关键成功因素大致可以分为以下几种：（1）与技术相关的关键成功因素（2）与制造相关的关键成功因素（3）与分销相关的关键成功因素（4）与营销相关的关键成功因素（5）与技能相关的关键成功因素（6）与组织相关的关键成功因素（7）与财务相关的关键成功因素（8）其他相关的关键成功因素企业战略管理4.行业演变及驱动力•课堂讨论：引起行业演变的原因有哪些？企业战略管理2.3.2行业吸引力分析企业战略管理1、潜在进入者的威胁进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：（1）规模经济（2）学习或经验效应（3）产品差异（4）初始投资额（5）顾客的转换成本（6）进入分销渠道的难易程度（7）预期的市场增长率（8）政府政策保护（9）预想的报复企业战略管理2、现有竞争对手间争夺的激烈程度（1）主要竞争者的数目和力量对比（2）行业销售的增长速度（3）固定成本的高低（4）产品的差异化程度（5）企业的战略意图（6）推出障碍的高低（7）行业传统企业战略管理3、替代品•替代品的威胁程度主要取决于：替代品在价格上的吸引力；替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的顾客满意程度；购买者转向替代品的转换成本。•课堂讨论：•电子报警系统在保安行业中已成为传统保安服务的一种潜在的替代者，而且给它造成的压力比较大。作为以提供传统保安服务的公司而言，该如何应对这种威胁？企业战略管理4、买方讨价还价的能力•（1）产品的差异化程度•（2）买方对价格的敏感程度•（3）买方拥有行业内企业成本信息的程度•（4）买方行业与供应商行业的集中程度•（5）买方采购量的大小•（6）买方转换成本•（7）购买者后向一体化的可能性企业战略管理5、供方讨价还价的实力•（1）供应行业由几家公司控制，其集中程度高于购买商行业的集中程度•（2）供应商无需与替代产品竞争•（3）对供应商们来说，所供应的行业至关重要•（4）对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素•（5）供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转化成本•（6）供应商对买主行业还说构成前向一体化的很大威胁企业战略管理案例我国“白色”家电业五力分析•1、潜在进入者•我国家电产业的发展已有20多年的历史,产业结构日趋完善,而整体市场也趋于成熟阶段,再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼,已基本进入了微利竞争的时代,所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍,如东芝、海信、美的、TCL进入冰箱业、西门子进入电热水器领域,等等。至于小家电行业由于进入门槛低,标准限制少,投资较少,生产线建设周期短以及较高利润等特点,因此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看,白色家电产业的潜在竞争者威胁较大。企业战略管理2、现有企业间的竞争•现阶段,冰箱、洗衣机、冷冻箱等大家电市场已处于成熟期,因此产品增长率已不高,只维持稳定的增长。相对于冰箱和洗衣机市场的稳定,空调市场近几年受出口需求的拉动快速增长。而且,由于城镇空调普及率低(刚超过30%,农村更低)、一户一机比例还很高,仅相当于日本80年代的水平,因此还有一定的成长空间,但从总体而言大家电产品处在成熟期。小家电是近几年发展最为活跃的领域,由于受巨额利润的诱惑,国内外许多专业厂商和国内知名的大型家电厂商都介入小家电领域的竞争,造成小家电品牌众多,市场集中度低,因此竞争很激烈。企业战略管理3、购买者讨价还价的能力•购买者的议价能力强。除个别实力庞大企业(如海尔、TCL)建立了全国性自有营销网络以外,多数家电企业需要依靠各地的销售商。而且即使是厂商自建的销售网络目前只能覆盖到大中城市,三、四级的城市及农村地区还得主要依赖区域销售商。因此,一般厂商要受销售商的控制。此外,家电领域同质化现象严重,生产