×××公司培训管理办法

广东×××有限公司员工培训管理办法（试行版）编制：部门／职位：人力中心日期：2009年4月审核：部门／职位：人力中心总经理日期：批准：部门／职位：总裁日期：1.目的规范和促进公司培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应公司业务发展的需要。2.培训原则以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。3.适用范围本办法适用×××集团和二级板块公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门与员工。4.培训类别与组织目前公司提供的培训类别分为：入职培训、岗位任职能力培训2类，由人力中心统一组织。以后随着业务发展需要，可以增加：外派培训、出国考察、委托培养等类别。4.1.入职培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括集团人力中心统一组织的集中培训和各用人部门安排的专业培训。集团总部的新进员工由人力中心统一组织，各板块公司的新进员工自行组织，由人力中心协助进行。入职培训内容包括：公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等公司的企业文化、经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则基本人事制度职业道德与职业精神职业生涯规划各板块公司根据其业务特点，适当增加入职培训内容：板块公司承担的主要职能和责任、规章和制度岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导4.2.岗位任职能力培训：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括：中高层管理培训：（集团经理以上员工、各板块公司部门经理以上员工）管理技能、领导力提升、决策思维能力等；储备干部培训：职业化角色转变、职业技能提升、管理技能培养等；研发人员：项目管理培训、项目团队管理培训等；市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训；客户服务培训：优质客户服务；其他特殊岗位技术培训、产品培训、业务技能培训（由各板块公司自行组织，报人力中心备案）4.3.培训费用按照不同的类别，由公司和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。培训类别公司承担百分比个人承担百分比1KA入职培训100%--2KSH岗位任职能力70-100%0-30%3KS特殊技能/资格100%--注：K-知识A-态度S-技能H-习惯公司培训重点为K、S、H类，注重培训内容的实用性。5.培训计划与实施公司年度培训计划由人力中心组织制定。各板块公司可根据业务需要增加相应的培训计划，报人力中心审核，汇总入公司年度培训计划中。培训计划经人力中心总经理审核，总裁批准后，人力中心正式发布并组织执行。计划与实施流程：5.1.上年度培训计划实施效果的评价与总结5.2.每年10月份由人力中心组织下年度培训需求调查，进行综合分析5.3.每年11月份，汇总调查结果，并制定下年度培训计划5.4.每年12月份，下年度培训计划的审核与报批5.5.年度1月份开始，根据年度培训计划的进度，组织实施培训活动5.6.人力中心负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训5.7.人力中心为公司的每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录，包括：参加培训的登记/签到表获得的各类证书复印件获得的各类培训资料参加内部考试试卷6.培训费用预算、分配与管理6.1.年度培训预算一般为公司上年度营业收入的%。6.2.制定年度计划时，由人力中心分别确定各项培训所需的具体费用，汇总为年度的培训预算。6.3.预算经与财务中心沟通协商后，人力中心报总裁批准，并将培训计划和预算报财务中心备案。6.4.费用分配把握以下原则：知识、技能培训为重点；业务部门、研发部门的培训优先于服务部门、事务性部门；干部、专业骨干培训优先于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件，并由岗位能力不足引起的，应当首先满足该项目的培训。7.内部讲师的建设与管理目前公司培训讲师以内部讲师为主，一般不另外聘讲师。以后随着业务发展需要，再考虑增设外聘讲师。7.1.内部讲师的来源各级管理干部：各级主管、经理皆担负有培养员工的责任，是内部讲师的主要来源；业务骨干或技术尖子：各板块公司的业务骨干，技术部门的技术尖子是员工岗位技能培训的主要讲师来源；7.2.内部讲师的分类内部讲师分为公司级兼职讲师和部门级兼职讲师，全部由人力中心统一管理。7.2.1.公司级兼职讲师担任公司统一组织的培训课程，包括：入职培训、管理技能培训等。入职两年以上，主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现。7.2.2.部门级兼职讲师担任各板块公司员工岗位培训课程，包括：新员工上岗培训、老员工业务培训等。入职两年以上，业务岗位领域两年以上管理工作经验并有良好的业绩表现。7.3.内部讲师的申报凡申报兼职讲师必须填写《兼职讲师申报表》，交人力中心联合评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司内部兼职讲师。公司每半年组织一次评定。7.4.人力中心每年将不定期地举行“内部讲师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。7.5.内部讲师的授课课酬：公司级讲师部门级讲师工作时间5040非工作时间100807.6.内部讲师职责内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为授课培训而影响本职工作。内部讲师主要履行以下职责：承担相关的教学任务；负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；学习、消化外部培训课程，引入企业；在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；根据人力中心设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得人力中心的同意。7.7.内部讲师管理内部讲师通过人力中心评审确认其资格。每次培训结束，学员和人力中心要对其进行考评。人力中心每年年初对内部讲师评审一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。7.8.培训教材培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等。教材由人力中心统一管理。教材通过以下渠道建设：工作提升计划的经验分享与教训总结；公司重大事件（成功或失败）的案例；内部讲师组织开发；人力中心组织开发；8.培训需求分析8.1.培训需求分析的依据培训必须立足于公司发展的需要，公司的需求主要来源于业务发展和业务策略，同时也要为员工个人的职业生涯发展提供支持，以达到公司与员工共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：公司的战略规划人力资源规划：技术岗位/管理岗位需求计划、普通员工需求计划市场竞争需要与核心竞争能力培养需要公司年度经营目标绩效业绩和行为表现考核流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况8.2.需求分析的方法期待的、需求的实际的、现状的8.2.1.重大事件分析法通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。8.2.2.绩效考核分析法分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和员工所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划。分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。8.2.3.访谈法通过访谈各部门负责人、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。8.2.4.问卷法设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。8.2.5.观察法通过观察被培训对象的岗位现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。以上5种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法、问卷法、观察法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。培训需求由人力中心统一组织制定，各中心、板块公司应大力支持与配合。9.培训方式封闭培训：由人力中心安排内部讲师进行的培训。师徒计划：员工直接主管作为其岗位师傅，制定“师带徒”工作计划，岗位师傅分步骤地列出如何完成岗位工作，员工通过观察和提问来进行学习，然后让员工一步步地执行岗位任务，必要时予以指导纠正。10.培训纪律岗位任职资格要求的知识、技能及态度员工的知识、技能及态度竞争对手的能力现状年度经营目标的业务重点及相关能力要求至诚的能力现状相关板块公司、部门、员工的能力现状培训需求公司核心竞争能力至诚的能力现状员工必须参加公司指定课程的学习，因特殊原因不能参加培训的应提出书面申请，报主管批准，否则按旷工处理。学习期间，学员应当遵守如下培训纪律：按时到课，认真听课关闭手机、BB机或调为振动档，上课期间不允许接听电话违反纪律的，按以下方式处理，由讲师或人力中心监督执行：迟到、早退、中途离场学员捐款5元；超过15分钟的，捐款10元；超过30分钟的，捐款20元；手机、BB机等每响一次捐款5元；学员所捐款项用作学员培训知识和技能内化的活动经费，或由人力中心以合理方式支配；11.培训评估与内化人力中心通过培训效果评估，从而提高培训效果，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。除了通常的对培训现场、内部讲师评估，人力中心着重于对培训学员的工作绩效改进、培训内化方面的评估！使培训工作与岗位绩效、部门绩效、公司绩效充分结合起来，实现公司战略目标。11.1.常用的培训效果评估方法有如下几种：培训课堂考核（纪律和态度）培训评估考试、心得报告、工作笔记、案例分析现场操作日常工作应用、行动计划（有记录或成果）工作改善计划或方案，并组织实施分享、授课或主持研讨会工作业绩11.2.公司组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《培训课程评估调查表》，征询受训人员对本次培训课程的安排、培训师进行评估，以利以后工作。11.3.培训结束后学员应创造性地将在培训中获得的知识、技能应用到工作中，人力中心将不定期地了解培训后学员行为的改变程度。11.4.学员是培训考核活动中的被考核人，培训考核一般由学员的直接上司负责，人力中心协助。11.5.培训内化：获得最佳培训效果的关键在于知识、技能的转化、传播、应用和重复。培训内化的成果表现为员工工作能力提升、工作习惯形成、工作改善、业绩提升。培训内化工作由人力中心组织，并指定专人督促，有必要的要进行考核。督促人一般为学员的上司。11.5.1.转化。培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施，并利用专业知识改善工作的可能着眼点和可能程度。11.5.2.传播。培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其他同事，传授范围应当包含：本部门同事+本系统相关人员+与本人工作流程接口的同事。11.5.3.应用。学员有责任将培训内容结合岗位实际情况持续不断地应用于工作实践，提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善岗位工作。11.5.4.重复。培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。学员应自觉不断地结合工作实际应用知识和技能，待有进一步的提升应当再行传播，与同事分享。11.6.人力中心于每年中（六月底）对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。12.费用、服务年限以下几类培训：出国考察和培训、委托培养、业余进修等，其费用须与为公司服务年限挂钩。12.1.培训费用由公司统一支付。12.2.若参加人员不能获得相关合格证明，该项费用在个人工资中扣除。12.3.培训期间员工的待遇保持在担任原职位不变。12.4.参加人员须与公司签订《培训服务协议》，一般须保证为公司服务满1-5年。13.职责13.1.人力中心13.1.1.拟订培训计划，执行培训计划。13.1.2.负责培训资源建设与管理。尤其要组织建立公司的内部讲师队伍。13.1.3.负责日常培训营运管理。如培训需求分析、培训组织与评价、培训内化、培训费用管理等工作。13.1.4.负责培训基础行政工作，建立并完善员工培训档案、培训设施设备维护。13.2.各板块公司负责人，各级主管13.2.1.担负本职位接班人及其下属的培养责任，应当对下属进行在岗培训。13.2.2.对下属的培训内容、时间等作出合理的判断。13.2.3.检查