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1××财产保险股份有限公司湖南分公司绩效管理办法（讨论稿）第一章总则第一条为健全和完善公司绩效管理体系，促进公司健康快速发展，结合公司发展战略和当前实际，制定本办法。第二条本办法适用××财产保险股份有限公司湖南分公司（以下简称“公司”）所有员工，但不包括业务序列员工。第三条公司绩效管理工作遵循以下原则：一、战略导向、价值驱动原则：绩效计划的制定应以公司年度规划及重点为导向，以保证计划目标的实现和公司价值的提升。二、分层分类，逐级管理原则：根据岗位性质进行分层分类，并按照管理权限逐级制定计划和实施管理。三、实事求是，客观公正原则：绩效管理应结合各岗位职责和工作内容，客观公正地进行评价。四、及时反馈、有效指导原则：绩效评估结果应及时反馈给被评估者，帮助被评估者认识实际绩效与期望水平之间的差距，不断改进工作绩效。五、科学奖惩、激励发展原则：绩效评估结果应与薪酬发放、岗位调整、培训发展等相联系，达到有效激励员工的目的。第二章绩效管理周期与环节2第四条绩效管理周期一般为一年；对于经营管理类岗位，可根据实际需要实行季度和年度相结合的绩效管理周期。第五条绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导监控、绩效评估反馈和绩效结果运用四个主要环节。一、绩效计划制定：直接上级和岗位任职者设定绩效指标、指标目标值以及相应的权重，完成各级员工的绩效计划书；二、绩效辅导监控：直接上级对被领导员工进行实时辅导、提供相应指导，定期对员工绩效指标的完成情况和职责履行情况进行监控与回顾；三、绩效评估反馈：绩效周期结束后在人力资源部的统一组织下，对部门和员工全年工作业绩和职责履行情况进行考核评估，并将绩效评估结果与员工沟通，以促进员工下一年绩效的提升；四、绩效结果运用：确定绩效评估结果在职业发展、薪酬调整和奖金发放等方面应用。第三章管理机构、职责及权限第六条绩效管理的管理机构包括：绩效管理领导小组、各层级领导、人力资源部、稽核审计部、计划财务部。第七条绩效管理领导小组为公司绩效管理工作的领导和决策机构，负责领导和监督员工绩效管理工作。领导小组组长由公司总经理担任，成员包括总经理室成员。绩效管理领导小组的主要职责包括：审批公司绩效管理方案；审批各部门和中支公司年度绩效计划；审批各部门和中支公司主要负责人绩效评估结果；审批绩效结果运用方案；绩效申诉仲裁。3绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，成员包括人力资源部、稽核审计部、办公室、计划财务部、车险部、财产险部、农险部、承保中心、理赔中心及客服中心主要负责人，由人力资源部牵头开展工作。第八条各层级领导包括公司领导、各部门领导及负责人，管理权限见附件一。一、公司领导的主要职责包括：制定所分管部门主要负责人绩效计划，对其进行绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈，对部门主要负责人绩效结果运用方案提出建议；审批分管部门副职（及助理）及部门科室负责人绩效计划和绩效评估结果，并对其绩效结果运用方案进行审核。二、部门主要领导的主要职责包括：制定部门其他领导人员（副职、总助）和部门下属科室负责人绩效计划，对其进行绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈，对其绩效结果运用方案提出建议；审批部室一般员工的绩效计划级绩效评估结果，并对其绩效结果运用方案进行审核。三、部门其他领导的主要职责包括：协助部门主要领导制定分管科室负责人的绩效计划，协助对其进行绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈，对其绩效结果运用方案提出建议；协助审批分管科室一般员工的绩效计划级绩效评估结果，并对其绩效结果运用方案进行初步审核。四、科室负责人的主要职责包括：制定科室内一般员工的绩效计划，对其绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈，对其绩效结果运用方案提出建议。第九条人力资源部作为绩效管理领导小组下设的绩效管理办公室的主要牵头部门，负责公司绩效管理体系的组织、管理和4监督。主要职责包括：制定和完善公司绩效管理方案和相关管理制度；制定绩效管理工作流程；为各部门和分公司绩效管理工作提供专业支持和指导；审核各层级员工绩效指标设定及绩效评估的尺度和标准的一致性；向绩效管理领导小组提出绩效结果运用整体方案；搜集、整理绩效管理数据，保管绩效管理档案。第十条计划财务部的主要职责包括：组织制定公司年度经营计划；分解、制定分公司年度财务类指标；为绩效监控和绩效评估提供相关财务和业务数据；配合开展绩效结果的应用工作。第十一条稽核审计部的主要职责包括：参与制定公司年度经营计划；参与分解、制定分公司年度经营目标；监控分析分支公司的运营情况，对分支公司的运营提出反馈和调整意见；参与分、支公司经营业绩指标体系的建设工作；组织实施中支公司经营业绩考核。第四章绩效计划制定第十二条员工绩效计划制定的顺序按管理层级的顺序依次开展，其中中支公司领导班子成员、分公司部门领导的绩效计划应在1月底之前完成，其他员工的绩效计划应在2月底之前完成。第十三条每年四季度，绩效管理办公室根据公司发展战略和保险市场形势组织制定下年度公司业务发展目标和年度重点工作，并对公司业务发展目标和重点工作进行分解，运用平衡记分卡的方法，从财务、客户、组织和流程、学习和发展四个维度出发，提出公司当年主要绩效指标。第十四条公司总经理、党委书记的绩效计划和绩效考核由总公司负责。5第十五条公司副总经理、总经理助理根据公司业务发展目标和本人分管领域与公司总经理进行沟通讨论制定年度绩效计划，经公司绩效管理领导小组（或薪酬绩效管理委员会）审批后，与公司总经理签订个人绩效计划（个人绩效计划表见附件二）。第十六条中支公司主要领导的年度绩效计划由稽核审计部、计划财务部、人力资源部牵头制定，经公司绩效管理领导小组审批后，由公司总经理与中支公司主要领导签订个人绩效计划。第十七条中支公司其他领导根据中支公司主要领导的绩效计划和本人分管领域，与中支公司主要领导签订绩效计划并报省公司人力资源部备案。第十八条各部门根据业务发展目标、重点工作分解情况和绩效指标开发方法初步拟定部门主要领导的的绩效指标、目标值和权重，与公司分管领导沟通讨论后制定绩效计划，上报公司绩效管理领导小组审批后交人力资源部备案。第十九条部门其他领导根据部门绩效计划和本人分管领域，初步建议其个人的绩效指标、目标值和权重，与部门主要领导沟通讨论后制定绩效计划，上报公司分管领导审批后交人力资源部备案。第二十条各科室负责人根据部门绩效计划和科室职责，征求分管该科室部门领导的意见，初步建议其个人的绩效指标、目标值和权重，与部门主要领导沟通讨论后制定绩效计划，上报公司分管领导审批后交人力资源部备案。第二十一条一般员工根据部门和科室绩效计划及岗位职责，初步建议其个人的绩效指标、目标值和权重，与所在科室负6责人沟通讨论后制定绩效计划，上报分管该科室的部门领导审批后交交人力资源部备案。第五章绩效辅导与监控第二十二条在绩效管理周期内，各级管理者应与直接下属保持日常的绩效沟通与反馈，根据下属的绩效表现，给予必要的激励、指导与支持。第二十三条计划财务部对中支公司的运营情况进行定期和不定期的监控分析，并参照各部门和各中支公司的绩效计划提出反馈和调整意见。第二十四条每个绩效管理中期，各级管理者必须与直接下属进行一次正式的绩效回顾与辅导。各岗位任职者与直接上级就上半年业绩达成情况进行沟通，制定合理的改进方案和行动计划，并填写《年中绩效回顾记录表》（见附件三）交人力资源部备案；第六章绩效评估与反馈第二十五条每个绩效管理周期结束后，绩效管理办公室应及时收集整理绩效管理相关数据，并于一月份启动绩效评估工作。第二十六条绩效评估通过将员工实际绩效与绩效计划进行对照来开展，绩效评估和反馈工作应于二月份全面完成。第二十七条绩效评估与反馈工作应按以下程序进行：一、员工进行工作总结与自我评估。各级员工对绩效管理周期内的工作进行回顾，对照绩效计划进行自我评估，并将工作总结与自我评估结果交于直接上级。7二、直接上级进行初步评估。直接上级收集下属绩效表现的相关数据，回顾总结下属的业绩表现，对照下属绩效计划对其绩效做出初步评价（个人绩效评估表见附件五）。其中科室负责人的绩效由部门领导共同进行评估，部门主要领导占60%权重，部门其他领导占40%权重（部门仅设一名领导时，该领导占100%权重）。三、自上而下逐级进行绩效沟通反馈并确定评估结果。上下级就绩效周期内的工作和绩效指标进行沟通，根据绩效衡量标准确定绩效得分。针对绩效不足分析原因，并提出改进措施与建议。四、绩效评估结果报上级领导审定。各部门汇总本部门员工绩效评估表，根据绩效管理权（见附件一）将绩效评估结果报送各岗位的绩效管理审核人进行审核确认，并将审定的绩效评估结果交人力资源部备案。第二十八条员工评估结果分为优秀、良好、合格、待改进、不合格五个等级。第二十九条各部门员工的绩效评估结果等级与部门（主要负责人）的绩效结果等级相联系，部门绩效结果等级越高，员工绩效结果等级的优良比例越高。（绩效评估等级分布表见附件六）第三十条特殊情况的处理：一、在一个绩效管理周期内，员工因各种原因不在岗时间累计超过六个月或新入司不满六个月的，可采取由直接上级直接出具评定意见的简化方式进行绩效评估，且评估结果等级不得为良好及以上。二、在一个绩效管理周期内，员工岗位发生变动的，应按期在各岗位任职时间所占比重与其在任职部门绩效评估结果进行综合考评，确定评估结果。8三、在一个绩效管理周期内，由公司借调、交流、外派至其它单位工作的员工，应按期在各岗位任职时间所占比重与其在任职部门绩效评估结果进行综合考评，确定评估结果。第七章绩效结果的应用第三十一条绩效评估工作完成后，人力资源部根据公司薪酬管理、人员任用、培训发展相关管理制度提出绩效结果应用的总体方案；各部门和各中支公司根据绩效评估结果向人力资源部提出本单位员工绩效结果应用的相关建议。第三十二条人力资源部整合各部门和各中支公司绩效结果应用建议，并将绩效结果应用方案上报公司绩效管理领导小组进行审批。第三十三条人力资源部组织落实绩效结果应用方案，各部门和各中心支公司应积极协助和参与绩效结果应用方案的落实。第三十四条绩效结果在基本薪酬调整、绩效奖金支付等方面的应用按照公司薪酬管理有关规定执行。第三十五条绩效结果应用于员工岗位调整：连续两年绩效评估结果为优秀的员工，公司在选拔提聘时应优先考虑；两年内出现绩效评估结果为待改进及以下的，不得提拔使用；连续两年绩效评估结果为待改进的，就近调整至低一级岗位；当年绩效评估结果为不合格的，离岗并对其进行待岗培训。第三十六条公司应结合绩效评估结果制定针对性的培训工作计划，帮助各部门、各中心公司和员工提升工作能力、改善工作绩效；第三十七条绩效评估结果将记入员工发展档案，并作为制定员工职业生涯规划的重要依据。9第八章绩效计划调整第三十八条绩效计划制定后原则上不得更改，但市场环境和公司经营管理出现重大调整、受不可抗力影响等特殊情况时，可适时对绩效计划进行调整。第三十九条绩效计划调整可由员工或其直接上级中的一方提出，经双方就调整内容沟通讨论后提出绩效计划调整方案（绩效计划调整审批表见附件四），报绩效计划审核人批准后交人力资源部备案。其中，部门和分公司主要领导的绩效计划调整需报经公司绩效管理领导小组审批。第四十条绩效计划调整原则上应于三季度之前完成，除公司绩效管理领导小组批准的情况外不得于四季度进行绩效计划的调整。第九章绩效申诉第四十一条公司绩效评估工作全面完成之后，设置为期两周的申诉期；申诉期内，各部门和员工如对绩效评估结果有异议可填写《个人绩效评估表》的申诉部分向公司绩效管理办公室进行申述；第四十二条绩效申诉处理程序一、调查事实：绩效管理办公室与申诉涉及的各方面人员核实申诉事项。听取相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因；二、协调沟通：绩效管理办公室在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉方与考核人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径；10三、提出处理意见：绩效管理办公室在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理意见；四、绩效管理办公室协调申述人所在部门落实处理意见。第十章附则第四十三条本办法