企业管理 第二章

第二章企业战略与经营决策第一节企业战略概述第二节企业战略分析与规划第三节企业战略实施及其控制第四节企业经营决策第一节企业战略概述一、企业战略管理的内涵及发展•（一）企业战略和战略管理的概念•企业战略是指在对企业外部环境和内部条件进行有效分析的基础上，为求得企业长期的生存和发展，对企业目标的实现途径和手段的总体设想和谋划。•战略管理：就是企业管理人员确定企业使命，根据企业外部环境和内部条件，设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行合理和有效控制的动态管理过程。•注意点：（1）它是一个全过程的管理；（2）它是动态管理过程。•特点：全局性、长远性、竞争性、相对稳定性风险性、社会性、配置性战略管理运营管理同时考虑外部环境和内部条件注重挖掘和利用企业内部条件复杂、不确定、风险大相对简单、明确、风险小整个企业范围局部领域、关注专业化职能重大的全局性的变化局部的、小范围的变化以环境或期望为动力以资源为动力战略管理与运营管理的区别现代企业的全部管理工作一般分为战略管理与运营管理（二）战略管理的产生与发展环境的影响法约尔巴纳德钱德勒设计学派计划学派核心思想：１、企业战略的出发点是适应环境；２、企业的战略目标是为了提高市场占有率；３、企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应传统的战略管理思想竞争战略理论（迈克尔·波特）获取竞争优势影响竞争优势的因素：１、企业所处产业的盈利能力，即产业吸引力；２、企业在产业中的相对竞争地位。超越竞争的新战略管理模式与发展创新创造核心竞争力理论以资源、学习为基础只有当企业资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的时，企业所拥有的资源和能力才有可能成为可持续竞争优势的基础新旧战略管理理论的区别•１、旧：在一个行业中只有一个理想的竞争位置新：一个公司有一个独特的竞争位置•２、旧：寻找并确立所有活动的基准新：度身定制•３、旧：通过业务外包和联盟的形式获取效益新：将企业定位于相对竞争对手此消彼长的位置•４、旧：竞争优势根值于少数几个关键因素、重要资源和核心竞争能力新：竞争优势产生于行动体系•５、旧：竞争优势来自于灵活适应竞争和行业变化新：竞争优势取决于较长时期坚持不懈地追求三、企业战略管理的内容•１、战略制定（１）环境分析（２）明确战略方向（３）构建战略方针•２、战略执行•３、战略评价和控制第二节企业战略分析与规划战略管理的过程：战略规划规定企业使命确定企业目标分析企业的外部环境分析企业的内部条件选择战略类型设计战略方案战略方案的评价与决策定改决应保善适证规定满足企业战略决策的实质，就是谋求和保持企业目标、外部环境、内部条件三者之间的动态平衡。纵向目标体系•宗旨（Mission）•总体目标（Goal）•战略目标（Strategy）一、确定企业宗旨企业宗旨：即企业生存的目的和原因，用以说明本企业与其他同类企业的企业目的的陈述。强生公司：本公司的信条首要责任：对医生、护士、病人、母亲及其使用和利用我们的产品和服务的消费者负责。第二责任：对在全世界并肩工作的全体员工负责。第三责任：对我们生活、工作的社区和全世界的公众负责。最后责任：对公司的股东负责。Motorola公司：我们的基本目标与责任“让顾客完全满意”基本信念：尊重员工·诚实目标：1、增加全球的市场占有率2、最优秀的人才、最好的营销活动、最高的技术能力、最优质的商品、生产、服务；3、最高的经济效益实现手段：1、6σ质量2、缩短总生产周期的时间3、商品和制造的领先地位4、提高利润战略目标：是企业在一定时期内，按照企业经营思想和企业所有者及经营者的愿望，考虑到企业的外部环境和内部条件的可能，经过努力预期达到的理想成果。供应商供应商公众压公众压力集团力集团政府政府竞争者竞争者顾客顾客组织组织全球力量全球力量社会文化力量社会文化力量经济力量经济力量技术力量技术力量政治与法律力量政治与法律力量一般环境任务环境二、战略环境分析（一）企业外部环境１、宏观分析：四大环境因素经济因素Economics政治法律因素Politics技术因素Technology社会文化因素Society企业©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.２、行业环境分析行业及市场竞争分析－行业五大驱动力潜在的加入者供应者购买者替代者新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服务对产业带来的威胁行业内竞争者现有企业中的竞争•任何一个行业里都有五种力量•你的战略必须能够征服这五种力量１、同行业内企业之间的竞争（１）行业的发展阶段（２）行业的集中程度（３）行业的产品差异程度（４）行业的规模状况２、潜在加入者的威胁（１）规模经济（２）产品差异优势（３）资金需求（４）转换成本（５）销售渠道３、替代产品的威胁（１）产品替代的密切程度（２）替代产品的成本水平４、购买者和供应者的成交能力（１）行业的集中度（２）交易量的大小（３）产品差异化情况（４）转换交易方费用的大小（５）信息掌握程度一个企业少数企业许多企业产品无差异产品有差异行业竞争形势：完全竞争完全寡头垄断差别寡头垄断垄断性竞争完全垄断竞争手段：１、完全垄断－是没有其它企业参与竞争的行业；２、完全寡头垄断－非产品因素，如价格、渠道、促销、服务等；３、差别寡头垄断－产品因素，质量、特性、款式或型号等方面的差异；４、完全竞争－竞争力主要表现在心理间隔和降低成本；５、垄断性竞争－利用产品的差别，集中精力于某一细分市场，显示产品的特色指出下列行业处于哪种类型的行业竞争形势？１、饭店、家具２、汽车、照相机３、小五金、原材料４、邮政、水电５、石油、钢铁垄断性竞争差别寡头垄断完全寡头垄断完全垄断完全竞争•（二）外部环境因素的辨别和确定１、外部环境因素的辨别方法：环境扫描法２、确定环境因素的重要程度方法：（１）再次利用环境扫描法，将环境因素作重要程度分析。（２）风险和机会描绘法（ETOP法）具体方法：１、标明环境因素对企业战略成效影响的分数（－5～+5表示极强的负影响至极强的正影响）２、标明环境因素的重要性（0～5）因素因素的影响因素的重要性潜在的机会（＋）或风险（－）政治－１２－２经济－２４－８社会－１３－３技术＋２２＋４竞争－１２－２地理０１０（三）企业内部环境分析•１、人力资源分析•２、物力资源分析•３、财力资源分析•４、技术资源分析•５、信息资源分析•６、企业文化建设研究四、企业战略分析方法•（一）SWOT矩阵分析法S(Strengths)－企业内部的优势W(Weaknesses)－企业内部的劣势O(Opportunities)－企业外部环境机会T(Threats)－企业外部环境威胁一般步骤：1、进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）；2、进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）；3、绘制SWOT矩阵；4、进行组合分析。企业内部优势（Ｓ）企业内部劣势（Ｗ）1．卓越的资金和充足的资金来源2．良好的竞争技能和公认的市场领导者3．优秀的职能支持战略和先进的技术4．成本的优势5．买方良好的看法6．产品创新能力7．竞争优势8．超越的经验曲线9．其它1．模糊不清的战略方向和恶劣的竞争地位2．脆弱的生产能力和低下的利润水平3．缺乏管理深度和人才4．没有某些关键技能或能力5．严重低下的内部经营能力6．落后的研究开发7．过窄的产品线8．笨拙的市场营销技能9．难于适应战术变动的融资能力10．较高的单位成本11．其它企业外部机会（Ｏ）企业外部威胁（Ｔ）1．新增的客户集团2．进入新市场1．新竞争者的加入2．替代产品销售额的提高企业外部机会（Ｏ）企业内部威胁（Ｔ）3．相关产品的多样化4．增加互补产品5．纵向一体化6．竞争对手的骄傲自满7．长期的市场增长8．其它3．市场增长缓慢4．不利的政府政策5．竞争压力的增强6．可有衰退和经济周期7．客户或供应者谈判能力的增强8．买主需求和嗜好的改变9．不利的地理变动10．其它ＳＷＯＴ分析的基本内容ＳＷＯＴ战略类型的选择：ＳＯ进攻型战略ＷＯ积蓄型战略ＳＴ防御型战略ＷＴ回避型战略康佳的ＳＷＯＴ分析：优势（Strengths)劣势(Weaknesses)内部１、品牌优势２、融资渠道３、营销网络４、成熟管理１、生产成本、管理成本、运输费用高２、部分区域市场难于进入机会(Opportunities)威胁(Threats)外部１、地方政府欢迎优势企业来收购、兼并，搞活困难企业２、国家鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流并出台了相关的优惠政策１、竞争对手不断挑起价格战２、新加入者以超低价格挤进业已竞争激烈的彩电市场３、跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场战略目标：降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场。公司成立时间康佳投资／万元（股权）目标市场员工人数1999年收入／万元累计收入／万元累计利税／万元“牡康”1993.023600(60%)东北14794955133056320927“陕康”1995.054170(60%)西北12213254431620412402“安康”1997.056500(65%)华东2056580741390128061“重康”1999.052700(60%)西南8341575615756909总计16970559015592680153642300康佳低成本扩张情况（二）微观分析：波士顿矩阵波士顿矩阵：产品组合分析波士顿人认为：企业的利润来源于拳头产品多品种是一种很好的分散风险的策略交替地支撑着企业的发展波士顿矩阵：理想环相对市场占有率高低市场增长率高低象限Ⅰ：明星产品象限Ⅲ：现金牛产品象限Ⅱ：问题产品象限Ⅳ：瘦狗产品资金地位问题产品•高增长率低占有率•向明星类移动或退出•需要现金保持占有率明星产品•高增长高占有率•潜在的利润•有可能需要为成长大量投资金牛产品•低增长率高占有率•成熟的，成功的•产生现金瘦狗产品•低占有率低增长率•潜在的低利润相对市场占有率HighLow市场增长率LowHigh?110%１、明星产品－在业务增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，企业往往需要投入大量资金以维持其明星产品的地位；２、问题产品－企业在对其进一步的投资上需进行分析，判断使其转移到“明星产品”所需的投资，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题；３、现金牛产品－企业无需增加投资，反而能为企业提供大量资金，是企业的主要资金来源，企业要采取维持现状，提高盈利的策略；４、瘦狗产品－择机淘汰。（三）微观分析：通用矩阵GE认为：企业能否有所作为，有多大作为，取决于以下两个要素：市场吸引力：（需求旺盛吗？）竞争的地位：（自知之明吗？）市场吸引力高中低强中弱竞争地位成长渗透发展投资有选择发展/投或剥小投大收选投细分有限发展/节或剥收获现金控制收获快撤分析方法：１、对企业中处于左上方方格的经营业务单位，最适合采用增长与发展战略，企业应优先向这些业务配置资源。２、处于右下方方格的经营业务单位，一般采取停止、转移、撤退战略；３、处于对角线方格的经营业务单位，应对其采取维持或有选择发展的战略，保持原有的发展规律，同时调整其发展方向。行业吸引力第一类业务行业吸引力很大，而且公司拥有相当资产和技能等竞争优势石化贸易**蛇口房地产*×××集团在行业内的竞争能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制造修船内地房地产**散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运*****××房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩**石化贸易可与物流业务结合起来***银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务****交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业*****国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性第二类业务市场具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务依据通用