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金宝集团的经营概况与展望「企业经营管理专题」期末报告（91年度第一学期）指导教授：陈得发系主任，胡国强教授组别：第四组组员：董彦宽(9141315)李宗倚(9141324)尤正昌(9141311)邹春旺(9141308)庄东锋(9141317)组员背景介绍董彦宽(9141315)―美商Honeywell工程部经理李宗倚(9141324)―统宝光电品保处副处长尤正昌(9141311)―群益证券三民分公司副理邹春旺(9141308)―私立义守大学讲师庄东锋(9141317)―中华电信行动通信公司高雄营运处会计室主任研讨主题董彦宽金宝企业创业及至目前概要李宗倚尤正昌邹春旺庄东锋实施科学化管理及愿景坚持品质与创新投资经营策略及国际化投资结语研讨主题一金宝企业创业及至目前概要1、金宝企业创业及至目前概要2、尊重人性的企业文化3、洞烛先机~LCD电算机改写产业环境报告者：董彦宽(9141315)1.金宝企业创业及至目前概要成立于民国62年4月24日民国70年开始生产终端机，正式踏入计算机行业民国73年成立仁宝计算机公司，从事产业分工：金宝：消费电子产品、通讯产品仁宝：计算机产品金宝：78年股票上市仁宝：83年股票上市78年赴泰投资﹙金宝85%、仁宝15%﹚90年1月泰金宝股票在泰国上市85年开始赴大陆投资工廠所地工廠數總建築面積(平方米)總員工數金寶仁寶泰金合計台灣大陸台灣大陸泰國111342532,000160,00052,80287,401193,600525,8035,0006,7006,17417,874数据日期Oct5,2002目前集团规模及员工金宝电子目前产品概况：消費性電子通訊影像產品通訊電子產品金寶仁寶泰金電子計算器電子記事器電腦辭典個人數位助理器PDA傳真機電話傳真機TELEFAX非對稱迴路數據機ADSLMODEM非對稱迴路路由器ADSLROUTER印表機PRINTER傳真機電話傳真機TELEFAX非對稱迴路數據機ADSLMODEM非對稱迴路路由器ADSLROUTER印表機PRINTER筆記型電腦CRT監視器LCD監視器行動電話電子計算器電子記事器電腦辭典MP3IRDCD-ROMCDROMVGAInkJet印表機,傳真機無線電話,Cablemodem,Settopbox,CarPC,Webpad,CDMA,TDMA,Transceiver(WalkyTalky)金宝目前生产线涵盖3C产业，2002年营业额预估﹙金宝、仁宝、泰金宝﹚合计1,400亿台币。员工人数共逾2万人，其中包括转投资事业共40多家，含上游的零组件、制造业、通信服务业、金融服务业、软件、网络等事业数据日期Oct5,20022.尊重人性的企业文化：企字去〝人〞则止~人最重要用人20字箴言：知人善任充分授权分层负责疑人不用用人不疑企业家庭化老董事长身教，建立人性化企业文化的基础人员稳定是成长、发展的基础超越、诚心、和谐3.洞烛先机~LCD电算机改写产业环境：1.民国65年，LCD取代GreenTube2.民国67年，Mini-Card的出现→轻、薄、短、小，彩色系列产品的出现3.低价~市场爆炸性的成长研讨主题二实施科学化管理及愿景1.省力化、半自动设备的自行开发2.工厂提前兴建，实施科学化管理3.领导者的Vision﹙愿景﹚报告者：李宗倚(9141324)1.省力化、半自动设备的自行开发一.参观Sharp自动化工厂之震惊与省思时间：民国67年左右地点：SHARP自动化工厂观察比较结果：公司生产线型式所需人数Sharp自动化6人金宝手动80人结论：无法竞争，必需导入自动化二.自力發展省力化、半自動化生產設備的必要導入自動化之隘路：A.零組件規格標準不一致，無法自動化。B.自動化生產的設備昂貴。對策：A.省力化B.半自動化將生產流程中使用人力很多的地方，改以自動化生產的設備取代成功案例：沖鍵機改善前：一次一個，需18人改善後：一次18個，需1人省下17人三.引進最先進的自動化設備讓金寶成為世界最大的計算機工廠很重要的因素之一：生產架構及作業流程改善的提昇。成功案例一：手動測試機器：線上的QA、PQC人員用手去測試計算機，一次一台自動測試機器：一次便可以測試幾十台成功案例二：問題：鋁片翹角，不好黏作業流程改善：用橡皮筋將面板與鋁片黏合後綁成一捆，上面加上重物加壓乾燥生產架構改善：開發出「熱壓機」，塑膠面板只要經過熱壓機一壓，便可黏合成型並立即上線生產五.工厂提前兴建，实施科学化管理1.中山北路→新庄→三重→台北南京东路→深坑厂→桃园厂→泰国→大陆2.前瞻规划，看准成长契机，事先准备好Space观察到的事实：a.运用多核心组织（叫变形虫组织）－以事业养事业，以创新养创新，是金仁宝集团能够存活并快速成长的原因。b.对市场眼光要准，要捉得住市场。快速切入，领先同业。「走在前面，就是winner」双核心策略：转投资金宝?泰金宝金宝?仁宝五.工厂提前兴建，实施科学化管理工厂管理：严格、纪律、成本、效率、品质、数字、目标、异常管理科学化管理：企业竞争的三大要素：品质，成本，交期(QCD)a)有效的资材管理:「982」的观念「98%的客户订单，从下订单到出货，只有2天时间」。b)有效的SCM管理:「JUSTINTIME」材料零库存。c)企业加值:「制造服务业」观念的建立。TDS（TaiwanDirectShipping):48小时3.领导者的Vision﹙愿景﹚1.5大→3大→最大2.台湾→世界3.愿景→筑梦圆梦→最美成果→分享4.经济规模的效应领导者的Vision﹙愿景﹚金宝仁宝统宝TSMC5大→3大→最大没有「老二」哲学」，只有「老大哲学」成为低温多晶硅平面显示器的世界领导者成为全球最大的专业晶圆制造服务公司台湾→世界要做开疆辟土的先锋运用多核心组织研讨主题二实施科学化管理及愿景成本决定了命运速度代表了生存眼光掌握了未来愿景统合了一切结论研讨主题三坚持品质与创新投资1.大ODM厂之定位2.坚持品质，绝无妥协3.创新的投资绝不吝惜报告者：尤正昌(9141311)1.大ODM厂之定位一、自有品牌﹙OwnBrand﹚的省思二、OEM﹙OriginalEquipmentManufacture﹚ODM﹙OriginalDesignManufacture﹚EMS﹙ElectronicManufactureService﹚2.坚持品质，绝无妥协1.LCD电算器退货的殷鉴2.品质为企业的生命，绝无妥协3.检验品质→制造品质→设计品质→全面品质→经营品质→习惯品质4.6?品质管理的推动3、创新的投资绝不吝惜1.信息电子产品的特性2.不创新即死亡﹙Innovationordie﹚~PeterDrucker3.创新源于知识4.产品、流程、管理均是创新的范围研讨主题四经营策略及国际化投资1、CostDown的持续不断2、国际化投资~全球布局3、坚持本业、专业加上多角化报告者：邹春旺(9141308)规模经济(EconomiesofScale)与供货商的议价能力(BargainingPowerofSupplier)改善生产作业流程学习曲线1、CostDown的持续不断金宝集团之核心竞争力低成本策略的价值创造活动公司生产制程要有高效率的系统连接至的供货商的产品。使用规范经济降低产品的成本。建造高效率规模产品的设备降低成本的运送行程。选择低成本传输载具人数少而高质量的销售人员。产品价格以便产成显著的销售量高效率与适当的生产设备以减少回收的次数与严重性。利润利润信息系统的成本效益管理。相对少数的管理层及以减少费用成本。简化计划执行以减少规划成本。策略一致性以减少周转成本。强化及有效的员工训练计划以提升效率及效能。容易操作的生产技术。技术投资以减少生产过程中成本的关联性。找出产品所需要的原料的最低成本的系统及流程(在可接受的品质下)。公司的组织结构人力资源的管理技术发展采购内部的运筹营运外部的运筹行销及业务服务Source:Competitiveadvantage“Creatingandsustainingsuperiorperformance”byMichaelPoster.1985.2.国际化投资~全球布局可以在跨国市场提供标准化的产品，并且由总部支配的竞争策略。其强调的是经济规模以及在一个国家或其它的市场上利用创新发展所提供的最大的机会，区位优势(locationadvantages)※廉价劳务、运输及天然资源内部化(internalization)※合资※独资※授权※出口所有权(ownership)※能力与资源3.坚持本业、专业加上多角化多角化诱因◆反托辣斯条例◆追求综效(Synergy)◆降低风险(Risks)多角化之效用◆经济范畴◆增加市场的影响力◆财务上的节约多角化之作法◆延长成熟产品的生命周期◆直接设厂投资建议低成本策略的竞争风险(容易产生竞争趋同现象)1.因为竞争者的技术创新或引入先进的设备而造成成本领先的厂商之生产制造设备可能被淘汰。(因为创新使得竞争者可以生产比原有厂商更低的成本)2.过度注重成本的减少，所产生的代价是疏忽了对顾客需求的改变，由于竞争所产生的差异化会变成无差异化。3.容易被为竞争者模仿，竞争者会学习领导者的成本策略。思考未来的竞争策略◆创新◆策略联盟◆研发研讨主题五结语1.风险管理2.转型蜕变3.结语报告者：庄东锋(9141317)1.风险管理一.财务杠杆的运用二.避险三.内部管理四.资源之有效运用2.转型蜕变一.通讯、影像、宽频产品为趋势二.台湾为营运总部三.各公司发展自己的次集团3结语一、金宝集团的经营管理给我们的启示：（一）?正派经营，尊重人性（二）?能不断改善与创新（三）?国际化与全球布局（四）卓越的风险管理：(1)尽可能合法——不能让员工被关。(2)做好关系——做好政商关系，尤其要与当地公安保持良好关系。(3)灰色地带要有风险意识，随时做最坏的打算，别忘了，大陆是人治重于法治的地方。二、仁宝公司投资价值分析：（一）选择仁宝公司做投资分析的理由：(1)依据邱副总的投资哲学：找比较有发展远景的公司投资，成功的机会比较大，金宝集团的关系企业目前以仁宝的发展前景展望最佳。(2)本学期经营管理专题所介绍各单元的公司，只有金宝集团有上市，搜集资料较容易，也较适合做投资分析，现学现用，心得分享，不亦乐乎？（二）?仁宝公司财务结构分析：(1)?偿债能力：（以91/9/30为基准日）–1.流动比率：241.3%–2.连动比率：194.9%(2)?获利能力：–1.每股税前获利能力：EPS=2.25（以91/9/30为基准日）–2.每股本益比：12.25倍（预估全年税前盈余可达3.10，11/28收盘价为＄38）3.毛利率(91/9)：8.95%4.营业利益(91/9)：5.67%5.每股净值(91/9/30)：＄17.42由以上基本数据分析，仁宝公司应属财务结构健全，经营相对稳健的公司。表1获利能力、每月营收及每季税后盈余变化營業毛利率8.95%91第3季0.85元90年2.66元營業利益率5.67%91第2季0.95元89年3.84元稅前淨利率7.85%91第1季0.71元88年4.61元資產報酬率3.03%90第4季0.70元87年5.82元股東權益報酬率4.85%獲利能力(91第3季)最新四季每股盈餘最近四年每股盈餘每股淨值: 17.42元每月营收变化(单位:仟元)月營收年增率月營收年增率累計營收年增率達成率14,963,1909.88%18,822,17277.75%8,822,17277.75%7.88%25,692,61522.14%26,500,83314.20%15,323,00543.80%13.68%35,550,032-16.11%38,831,76959.13%24,154,77449.05%21.57%45,966,4660.28%410,308,73672.78%34,463,51055.43%30.77%55,042,497-8.60%58,853,54775.58%