企业管理-人力资源管理

企业管理学第十一章人力资源管理主讲赵沁娜管理学院本讲的主要内容一、人力资源管理概述二、工作分析三、员工招聘四、绩效考核五、薪酬管理六、员工的培训与发展一、人力资源管理概述企业的资源人力资源物力资源财力资源信息资源1、人力资源内涵人力资源（HumanResources）是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。（一）人力资本与人力资源第一节人力资本与人力资源人力资源定义赵曙明(南京大学):包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。第一节人力资本与人力资源广义：现在和未来一切可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源和潜在的人力资源。狭义：一个国家、一个地区乃至一个组织能否作为生产性要素投入到社会经济活动的劳动力人口的数量和质量。人才资源则指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。3、人力资本与人力资源人力资本（HumanCapital）人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，而它的有形形态就是人力资源。人力资本的核心是教育投资，具体包括以下几方面的内容：正规教育投入；在职培训投入；岗前培训技人；专项训练投入。另外，用于劳动力国内流动和移民入境及智力引进的费用，用于加强企业组织能力、提高综合竞争力的费用，用于职工健身与保健方面的费用等都应视作是人力资本的构成成分。人力资源与人力资本概念上虽然不同，但人力资源得到合理开发和有效配置后，可以转化为人力资本。舒尔茨的贡献按照舒尔茨的研究，在美国半个多世纪的经济增长中，物质资源投资增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力资本投资增加3.5倍，收益却增加了17.5倍。舒尔茨还指出，从1919年到1957年38年中美国的生产总值增长额，49％是人力资本投资的结果。人力资本投资的途径可以通过普及教育、职业教育、短期培训或各种形式的继续教育来进行。一个受过教育的穷人会通过接受新知识和新技术提高自己的生产率，靠自己的能力在市场上通过竞争实现脱贫致富。由舒尔茨和贝克尔等人发展起来的人力资本理论，对学术界产生了极大的影响，从20世纪70年代以来，有关人力资本和人力资源的论著大量出现，在这一领域做出贡献的经济学家频频被授予诺贝尔奖。第一节人力资本和人力资源人力资源既有量的属性，也有质的属性。人力资源的数量有一定程度上反映了一个国家、地区和组织的实力。人力资源的质量是一个国家、地区和组织的劳动健康状况、知识与技能水平、价值与态度、行为能力等综合因素的反映。它具有以下特性：第一节人力资本和人力资源人力资源为能动资源（自我强化、选择职业、积极劳动）人力资源是高增值性资源（自我补偿、更新和发展）人力资源无法储存人力资源必须不断的投资、维持与提升，才能保持其价值和增值时效性社会性在发达国家，从20世纪50年代至今，企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段：（1）第一阶段：人事管理主要内容是进行人事档案的日常管理，员工在企业的存在不被看作资源，而是简单地以人事档案的形式体现。二、人力资源管理的发展（2）第二阶段：单向人力资源管理这个阶段，企业中开始出现人力资源部，负责企业的人事政策制定，根据上级要求进行人员招聘及管理，并参与企业战略规划的实施。但在企业战略目标的形成过程中，往往把对人力资源问题的考虑排除在外。企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。二、人力资源管理的发展（3）第三阶段：人力资源战略与战略人力资源管理这个阶段，企业战略目标的实现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神，人成为竞争力的关键，人力资源部门以前是企业战略的被动接受者，现在他们已成为企业战略的制定者和推行者。企业开始制定人力资源战略并实施战略人力资源管理，即一方面企业为实现其目标而制定具体的人力资源行动，同时还将人力资源管理与企业战略目标联系起来，以改进员工绩效与组织绩效。二、人力资源管理的发展传统人事管理与人力资源管理比较传统人事管理人力资源管理重在管理以事为主人是管理对象为组织创造财富采用单一、规范的管理报酬与资历、级别相关度大重在开发以人为本人是开发的主体为组织创造财富同时发展个人重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大传统人事管理人力资源管理晋升重资历职业方向发展是纵向的重视服从命令、听指挥培训主要为了组织的需要竞争上岗、能者上全方位和多元化的职业发展重视沟通、协调、理解培训是对员工的关心，是员工福利，是为了增加员工的人力资本传统人事管理与人力资源管理比较人力资源管理模型的运用外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可；提高竞争意识；提高服务意识规划和招聘•人力资源规划•工作分析分析•职位设计•招聘和筛选培训和能力开发•入职培训•在职培训•职业生涯计划绩效考评和激励•绩效考评•激励薪资福利•工资•奖金•福利人力资源管理过程以人为本,注重结果案例：摩托罗拉的人力资源管理摩托罗拉人力资源部有八大职能。1.组织发展。根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本底需要哪些层次共多少名管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化时，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。2.招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国主要是平衡男女比例。3.培训。摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对外部客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。案例：摩托罗拉的人力资源管理4.薪资福利。摩托罗拉有一套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。案例：摩托罗拉的人力资源管理5.信息系统。把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。6.员工关系。这部分工作可以分为主动的和被动的两类。主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机抽取几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。被动的，如婚、丧、纠纷等事情的处理。此外，工会工作也放在这一块。案例：摩托罗拉的人力资源管理7.保安。保护员工的人身安全以及公司财产安全。8.员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。也就是说，摩托罗拉的人力资源部，把相当于我国国有企业中的人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都整合在了一起。案例：摩托罗拉的人力资源管理二、工作分析把合适的人放在合适的位置上二、工作分析1、工作分析概述2、工作分析的目的3、工作分析的步骤4、工作分析的方法5、工作说明书的编写1、工作分析概述工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。透过分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(jobanalysisformula)」，即：换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。2、工作分析的目的(1)组织规划(2)工作评价(3)召募征选(4)建立标准(5)员工任用(6)职涯管理(7)培训(8)绩效评估(9)其它3、工作分析的步骤步骤1.决定用途步骤2.成立工作分析小组步骤3.收集背景资料步骤4.选择代表性的职位步骤5.收集各种工作分析的信息步骤6.整理、分析所收集到的工作信息步骤7.让任职者与其上司认可收集到的资料步骤8.编写职位（工作）说明书和工作规范4、工作分析的方法5、工作说明书的编写（1）工作说明书的主要内容*基本资料：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。*分析日期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。*工作概述：简要说明岗位工作的内容,并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容的权限；执行的依据等。*岗位工作责任：包括直接责任与领导责任（非管理岗位则没有此项内容），要逐项列出任职者工作职责。*工作环境：工作场所的物质条件，包括噪音水平、危害程度等。*岗位工作资格：即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有经验、学历、技能、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。三、绩效考核权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。---孟子四、绩效考核1、绩效考核概述2、绩效考核的方法3、绩效考核的流程1、绩效考核概述（1）绩效的概念从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有效的。如果组织的绩效按一定逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能造成个人绩效目标实现而组织却失败的结果。（2）绩效考核的概念——员工绩效考核，是指员工对现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行的有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。绩效考核概念的内涵和外延是随经营管理需要变化而变化的。1）从内涵上说，绩效考核就是对人与事的考核，它包括两层含义：一是对人及其工作状况进行考核；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献进行考核。（2）绩效考核的概念2）从外延上说，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评价的过程，它包括三层含义：一是绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评以及其之后的人事管理有助于企业经营目标的实现；二是绩效考核是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考核；三是绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。（4）影响员工绩效的因素个人行为个人特征工作结果组织目标和战略环境限制（5）有效绩效评价体系的标准目标一致性明确性效度公平与可接受性信度2、绩效考核的方法(1)、关键绩效指标法（KPI）(2)、目标管理法（MBO）(3)、平衡记分卡（BSC）(4)、360o反馈2、绩效考核的方法(1)、关键绩效指标法（KPI）A、关键绩效指标法的内涵关键绩效指标,其核心思想是，企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。K