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1•劳动分工是组织的基础，实际上，组织是因为劳动分工而存在。——卢瑟y古利克•为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。——哈罗德〮孔茨第七讲组织与组织变革•组织•组织设计•组织变革37.1组织的含义•作为组织工作对象的“组织”组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。•作为组织工作或组织职能的“组织”管理者在员工内部建立一种工作关系结构从而使他们高效地完成组织目标的过程。•作为组织工作结果的“组织”管理者开展组织工作的结果就是在组织中形成一种体现分工和协作关系的框架。47.2设计组织结构7.2.1组织结构的定义•描述组织的框架体系。•组织结构可以分解为三种成分：–复杂性——组织分化的程度；–正规化——组织依靠规则和程序引导员工行为的程度；–集权化——考虑决策制定权力的分布。5机械式与有机式组织–机械式组织（Mechanisticorganization,也称官僚行政组织）•机械式组织是综合使用传统组织设计原则的产物。是一种僵硬的、稳定的组织。员工的工作是标准化的。•机械式组织的特点为：严格的层级关系、固定的职责、高度复杂化、高度正规化和高度集权化、正式的沟通渠道，人性和人的判断被减少到最低限度。6机械式与有机式组织–有机式组织（Organicorganization,也称适应性组织）•有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织。在有机组织中，员工的工作不是标准化的，大多是职业化的。•有机式组织的特点：纵向和横向的合作、不断调整的职责、低复杂化、低正规化、非正式的沟通渠道、分权的决策。77.2.2组织设计的定义•通过决定组织不同程度的复杂性、正规化和集权化来设立或变革一个组织的结构。•为了有效实现共同目标，进行分工协作，而对组织内部各个组成部分的空间位置、结合方式、隶属关系所作的体制形式安排。87.2.3组织设计的经典原则•劳动分工•统一指挥•职权与职责•管理跨度•部门化9组织设计的经典原则统一指挥职权与职责部门化劳动分工管理跨度10劳动分工–一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。–20世纪前后传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉劳动分工程度劳动生产率劳动分工产生更高的生产率。11劳动分工的非经济性•在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性，会超过专业化的经济优势•到20世纪60年代，通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率¾总体上说，应该认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时也看到它的不足方面12统一指挥•每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责–当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的13职权•职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。•职权关系的两种形式–直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力–参谋职权支持、协助直线管理者，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担14执行董事执行董事助理人事董事运营董事采购董事其他董事A单位经理B单位经理人事其他运营采购运营人事采购其他直线职权参谋职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权15职权的传统观点与现代观点•传统观点：职权是固有的、并与正式组织地位相关的，下属必须服从上级管理者发出的任何指令。•现代观点：职权是权力概念的一部分，是通过职位获得的影响决策过程的一种手段16权力•权力是指一个人影响决策的能力–你不必成为一个管理者就可以拥有权力–权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关17权力的五种来源–强制权力：是一种依赖于惧怕的力量–奖赏权力：是带来正面的、有利的结果的权力–合法权力：是代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力–专家权力：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力–感召权力：个人所拥有的独特智谋或个人特质，产生的倾向性影响力，也称作领袖魅力18职权与权力的差别•职权的二维表现–横向—职权行使的范围职能领域–纵向—职权在组织中拥有的影响力，职权的层次•权力的三维表现–横向—职能–纵向—职权层次–中心性—职位与组织权力核心距离•权力与纵向职权层次和中心性有关•职权的影响力只与纵向职权层次高低有关19首席执行官财务会计营销生产研究开发人事职权的图解20权力的图解21职责•职责：与管理职权相对应的应承担的责任。•职责与职权对等•两种不同形式的职责–执行职责–最终职责22授权•职权可以委让给下属管理人员，规定他们在限定的范围内行使这种权力•授权的时候，应该授予相应的职责•管理者在授权时，相应的职责必须同时给予约定。–职权可以下授，相应职责必须由授权人与被授权人一并承担。•管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授23集权•集权：低层管理者没有决策的权力•特点：–经营决策权大多数集中在高层领导手中；–对下级的控制较多；–统一经营；–统一核算。•适用性:–十分稳定的环境–决策的意义重大–公司规模巨大•缺点:管理的灵活性差，可能会面临未来的变化带来的风险或危机。24分权•低层的管理者拥有相应的决策权•特点：–中下层有较多的决策权；–上级的控制较少；–在统一规划下可以自主经营；–实行独立核算。•适用性:–不确定的环境下–决策无关大局–公司在地域上比较分散•集权与分权是相对而言的。25管理跨度•管理跨度：一位管理者能够有效地指挥多少个下属•传统观点：–一些古典学者们都主张狭小的跨度（不超过6人）以便对下属保持紧密控制•现代观点–支持以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势。2614166425610244096186451240961234567高层低层组织层次假定跨度为4人假定跨度为8人各层次人员数在跨度4人时：作业人员=4096管理人员（1-6层）=1365在跨度8人时：作业人员=4096管理人员（1-4层）=585管理跨度对比27管理跨度对比结论•组织层次是管理跨度大小的一个权变因素•管理跨度决定了组织层次的多少，进而决定了雇员的数量：–人力成本–工作效率•管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态与金字塔结构形态28扁平结构•信息传递快•信息真实性强•有利于下属成长•指导和监督有限•影响信息的及时利用金字塔结构•对下属详尽的指导•信息传递慢•信息易失真•影响积极性发挥•计划的控制工作复杂化扁平结构与金字塔结构管理跨度窄小，管理层次就多；管理跨度宽大，管理层次就少29部门化•部门化：–是一个将员工组织到各个工作单元或部门中的过程，同一部门中的员工完成的工作具有一定相似性。•部门的建立通常可依据：–所开展工作的职能–所提供的产品或服务–所设定的目标顾客或客户–所覆盖的地理区域–或者将投入转换为产出所使用的过程30工厂经理采购经理人事经理制造经理会计经理工程经理职能部门化z按照工作职能来分化组织活动部门31产品部门化ChartTitleWashingMachineDivisionLightingDivisionTelevisionDivisionCorporateManagersCEOCorporation根据产品或服务的不同来划分部门32销售副总裁东部区销售主任中西部区销售主任南部区销售主任西部区销售主任地区部门化•按照国家或地区的分布来划分管理部门33工厂经理检验、包装和发运部门经理精轧部门经理制管部门经理冲压部门经理浇铸部门经理过程部门化按照产品生产工序或顾客服务流程来分化部门的方法34顾客部门化顾客部门化ChartTitleLargeBusinessCustomersSmallBusinessCustomersEducationalInstitutionsIndividualCustomersCorporateManagersCEOCorporation以顾客的类型为依据来划分管理部门35部门化的传统观点•传统的学者们主张–组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进并实现分工的协调•选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求36部门化的观点•古典学者所建议的划分部门方式的大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用•新兴的两种趋势–顾客部门化愈来愈受到高度的重视–跨越传统部门界限的团队成为部门划分的补充377.2.4组织设计的任务与结果•任务：–职务分析与设计–部门划分和层次设计–结构形成•结果：形成书面文件–组织结构图–职务说明书387.3常见的组织结构•直线制•职能制•事业部制•矩阵制•网络型结构397.3.1直线制组织结构厂长车间主任班组长班组长班组长车间主任班组长班组长班组长车间主任班组长班组长班组长40直线制组织结构•特点：组织中各级职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构•优点：结构简单、权责分明、信息沟通便捷，便于统一指挥、集中管理•缺点：缺少横向的协调关系，没有职能机构作为领导的助手，容易产生忙乱的现象417.3.2职能制组织结构总裁营销副总裁财务副总裁生产副总裁研究开发副总裁人事与人力资源副总裁42职能制组织结构•优点：–管理专业化–规模经济性–减少重复配置•缺点：–追求职能目标而看不到全局目标–没有一种职能对最终结果负全部责任–不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突–不利于从职能部门培养高级管理人才437.3.3事业部制组织结构董事会主席兼首席执行官欧洲分部总裁澳大利亚分部总裁东南亚分部总裁加拿大分部总裁通用汽车公司总裁斯隆在20世纪20年代提出“斯隆模式”“集中政策，分散经营”44事业部制组织结构•优点：–提高管理的灵活性和适应性–有利于最高管理层摆脱日常行政事务–集中精力做好有关企业大政方针的决策–便于组织专业化生产•缺点：–增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加–各事业部独立经营，相互支援较差–各事业部经常从本部门出发，容易滋生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向457.3.4矩阵制组织结构设计部门制造部门采购部门合同管理部门会计部门人事部门项目A设计组制造组采购组合同组会计组人事组项目B设计组制造组采购组合同组会计组人事组项目C设计组制造组采购组合同组会计组人事组项目D设计组制造组采购组合同组会计组人事组设计部门制造部门采购部门合同管理部门会计部门人事部门项目A设计组制造组采购组合同组会计组人事组项目B设计组制造组采购组合同组会计组人事组项目C设计组制造组采购组合同组会计组人事组项目D设计组制造组采购组合同组会计组人事组46矩阵制组织结构•优点：–将组织的纵向联系和横向联系有机地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通，解决问题–机动性较强，能根据特定需要和环境变化，保持高度的适应性–结合了不同部门、不同专长的人员，有利于互相启发，集思广益•缺点：–在资源管理方面具有复杂性–稳定性差–权责不清477.3.5网络型组织结构独立的研究开发销售代理商A国的工厂广告代理商经理小组管理咨询公司物流服务公司48网络型组织结构•优点：对于新技术、时尚或者来自海外的低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。•缺点：管理者将大部分时间花在协调和控制外部关系上。•网络结构适用的企业：玩具和服装制造企业等。这些企业需要相当大的灵活性以及对时尚的变化作出迅速的反应。497.4影响组织结构设计选择的因素•战略•规模•技术•环境•人力资源50战略与组织结构•管理学大师钱德勒对战略与结构研究的结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。•当今，“战略决定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，结构必须从有机式转变为机械式。51规模与组织结构•有足够的历史事实说明，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。•例如，大型组织比小型组织具有更高程度的专业化和横向和纵向的分化，规则和条例也更多。52技术与组织结构•伍德沃德研究的出发点是将企业划分为三种类型，这三种类型代表三种不同的生产技术：–单件生产（如定制服装、大型发电机等）；–大量生产（如汽车、电视机等）；–连