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1、决策的定义、原则与依据2、决策的类型与特点3、决策的过程与影响因素4、决策的方法管理决策1、决策的定义、原则与依据2、决策的类型与特点3、决策的理论4、决策的过程与影响因素5、决策的方法（1）决策的概念决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程对定义的理解：决策要有明确的目的；决策要有若干可行的备选方案；决策要进行方案的分析评价；决策的结果是选择一个满意方案；决策是一个分析判断过程。决策在管理中的地位美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出“管理就是决策”。管理=决策管理≠决策请注意：“管理”与“决策”是两个不同的概念其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理的中心，管理就是决策按时间长短划分长期决策:长期战略决策短期决策:短期战术决策（日常营销决策等）按重要程度划分战略决策：企业长期发展战略等战术决策：生产计划、工资水平等业务决策：生产、销售、采购管理等高层领导应侧重于战略性决策；中层领导应侧重于战术性决策；基层领导应侧重于业务决策。2、决策的类型与特点按照决策目标数量划分单目标决策:决策行动只力求实现一种目标多目标决策:决策行动需要力图实现多个的目标按重复程度划分程序化决策:定期会计、统计报表等。非程序化决策：无章可循、不重复（战略决策）（1）决策的类型按可控程度划分确定型决策、风险型决策和不确定型决策（银行利息、新产品竞争性价格、股票投资）按决策的主体划分群体决策和个人决策三个臭皮匠顶个诸葛亮三个和尚没水喝群体决策的优点：集思广益、有利于决策的执行、更能承担风险。群体决策的缺点：决策速度慢、责任不明、少数人对群体的操纵、个人屈服于群体的压力。（二）决策的类型三、决策的程序1.问题的识别2.确定解决问题的标准3.将标准按重要程度排队(赋予权重)4.提出解决问题的方案5.评价与选择方案6.执行与检查方案1.问题的识别要解决问题，首先要认识问题一旦正确识别了问题，问题就已经解决了一半识别问题某公司中属于公司的汽车发动机炸裂了，没有汽车为公司带来了诸多不便。你作为公司的管理者面对的问题是什么？需要一辆车修车买新车租车故现在我们的问题是，买一辆什么样的新车买新车2.确定解决问题的标准管理者一旦确定了问题,同时还要确定什么因素与决策有关,明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素,即确定决策标准买车决策的相关因素可能是：价格、型号、体积（小型的还是中型的）、制造厂家（国内还是国外）、备选装置（自动换档、空调等）给每个标准分配权重即：将决策因素按重要程度排队。换车决策的标准及其权重标准重要性价格10车内舒适性8耐用性5性能3操纵性13.将标准按重要程度排队（赋予权重）列出方案按决策标准对4个方案描述4.提出解决问题的方案方案标准价格车内舒适性耐用性性能操纵性中华561077桑塔娜68547奥迪78477奇瑞68678中华桑塔娜奥迪奇瑞5.评价与选择方案轿车方案的综合评价方案标准价格车内舒适性耐用性性能操纵性总分中华504850217176桑塔娜606425127168奥迪706420217182奇瑞6064302181836.执行与检查方案执行:将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺检查:看问题是否得到解决界定问题确定决策标准给标准分配权重•价格•车内舒适性•耐用性•性能•操纵性我需要买一辆车决策制定过程再现•价格10•车内舒适性8•耐用性5•性能3•操纵性1提出方案分析评价桑塔娜奥迪奇瑞选择方案方案执行方案检查经过考虑，我决定买奇瑞！中华•价格•车内舒适性•耐用性•性能•操纵性中华桑塔娜奥迪奇瑞（三）决策方法1.定性决策法头脑风暴法德尔菲法头脑风暴法头脑风暴法也叫脑力激荡法是以会议方式进行，到会者关系要融洽，会议气氛要轻松愉快。开会时先约法三章：①思想高度自由奔放；②不相互争论，不评价，保护“怪”论；③联系别人思路和意见尽量多提新方案。德尔菲法德尔菲法也称专家意见法在调查题目确定后将调查提纲及背景材料分别寄给选定的专家，每个专家按提纲要求对调查的问题经研究后用书面作出回答。组织者收齐专家的意见后，稍加整理或不加整理匿名再寄回每个专家，并请专家据此再次审核、补充或修改自己的意见，并以书面形式作出第二次回答。如需要可反复数次，使结论更加明确、集中。（三）决策方法2.定量决策法确定型决策风险型决策不确定型决策确定型决策方法(假设事件的各种自然状态时完全肯定而且明确的，经过分析计算可以得到各方案的明确结果)盈亏平衡点、ABC分析法、线性规划法、经济批量法、投资效果分析法风险型决策方法（随机决策，决策目标明确，多选方案，损益值和客观概率可测算）收益矩阵法、决策树法、敏感性分析法不确定型决策方法（事件发生的各种自然状态缺乏客观规律）悲观、乐观、等可能法、系数法、最小遗憾值法（三）决策方法风险型决策是一种随机决策，一般具备以下五个条件：（1）有一个明确的决策目标，如最大利润，最低成本、最短投资回报期（2）存在两个以上可供选择的方案（3）存在着不以决策者意志为转移的各种自然状态（4）可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值（5）可测算出不同自然状态下发生的客观概率。风险型决策决策树的构成要素构成要素：策略枝（方案分枝）或状态概率枝1决策结点自然状态结点结果点附加条件剪枝符号决策树决策树法决策树图状态概率枝策略枝1决策结点自然状态结点结果点附加条件自然状态结点结果点结果点结果点结果点决策树决策树分析的一般步骤：①确定结构：建构决策树②确定后果值：计算费用和收益③评定不确定因素：评定各种状态出现的概率④评价方案：剪去期望收益小或费用大的枝决策树某对外经贸公司为了扩大某种产品的出口，准备建设一出口商品基地。有两种投资方案：甲方案投资200万元，乙方案投资120万元。产品的市场生命周期为6年。根据市场预测，市场畅销的概率为0.7,滞销的概率为0.3。如果采用甲方案，畅销的情况下每年可盈利150万元，滞销的情况下每年要亏损80万元；如果采用乙方案，畅销的情况下每年可盈利80万元，滞销的情况下每年要亏损20万元。公司该如何决策？决策树法应用实例解（1）绘制决策树。（2）确定后果值。四个后果的收益值分别为150万元、-80万元、80万元、-20万元。（3）评定不确定因素。畅销与滞销的期望概率分别为0.3和0.7。（4）评价方案。评价结果见决策树图。甲方案的期望收益值为286万元，乙方案的期望收益值为180万元，因而剪去乙方案枝，保留甲方案枝。（0.7）（0.3）（0.7）（0.3）畅销滞销畅销滞销286180乙方案甲方案123150-8080-20决策树年度损益值计算表单位：万元/年自然状态概率方案建大厂建小厂销路好0.720080销路差0.3-4060为了适应市场的需要，某市提出了扩大某种电器生产的两个方案。一个方案是建设大工厂，另一个方案是建设小工厂，两者的使用期都是10年。建设大工厂需要投资600万元，建设小工厂需要投资280万元，两个方案的每年损益值及自然状态的概率，见表。试用决策树评选出合理的决策方案。解：13260028068068010年销路好(0.7)销路差(0.3)销路好(0.7)销路差(0.3)200-408060例：在上例中，如果把10年分为前3年和后7年两期考虑。根据市场预测：前3年销路好的概率为0.7，若前3年销路好，则后7年销路好的概率为0.8；前3年销路差的概率为0.3，若前3年销路差，则后7年销路差的概率为0.9。在这种情况下，建大厂和建小厂两个方案哪个为好？1234567280600495.2495.2444.61064-112532434销路好(0.8)销路好(0.1)销路好(0.8)销路好(0.1)销路差(0.2)销路差(0.9)销路差(0.2)销路差(0.9)200-40200-40806080603年7年建小厂建大厂销路好(0.7)销路差(0.3)销路差(0.3)销路好(0.7)解：(1)画出决策树。见下图(一级决策树图)(2)计算各点的期望损益值点④：［0.8×200+0.2×(-40)］×7=1064(万元)点⑤：［0.1×200+0.9×(-40)］×7=-112(万元)点②：［0.7×200×3+0.7×1064］+0.3×(-40)×3+0.3×(-112)-600=495.2(万元)这是建大厂的期望收益值。点⑥：［0.8×200+0.2×60］×7=532(万元)点⑦：［0.1×80+0.9×60］×7=434(万元)点③：［0.7×80×3+0.7×532］+0.3×60×3+0.3×434-280=444.6(万元)假定在上例中又提出第三方案，即先建设小厂，如果销路好，则3年后再进行扩建。扩建投资需要400万元，扩建后，也可使用7年，每年的损益值与大工厂相同。这个方案与建大工厂方案比较，哪个方案好？解：(1)画出决策树。见图123456280537495.25371064-112664销路好(0.8)销路好(0.1)销路差(0.2)销路差(0.9)200-40-402003年7年建小厂建大厂销路好(0.7)销路差(0.3)销路差(0.3)销路好(0.7)销路好(0.8)销路差(0.2)销路好(0.8)销路差(0.2)销路好(0.1)销路差(0.9)789不扩建扩建80608060200-4664532434400600(2)计算各点的期望损益值点②：495.2(万元)(计算见上例)点⑧：［0.8×200+0.2×(-40)］×7-400=664(万元)点⑨：(0.8×80+0.2×60)×7=532(万元)把点⑥和点⑦的期望值相比较，前者的期望收益值较大，所以应当选择扩建方案，对不扩建方案进行修枝。把点⑥的664万元移到点④上来，这是第一次决策。点⑤：(0.1×80+0.9×60)×7=434(万元)点③：0.7×80×3+0.7×664+0.3×60×3+0.3×434-280=537(万元)不确定型决策是在只知道有几种自然状态可能发生，但这些状态发生的概率并不知道时所做出的决策，这类决策问题应具有下列条件：(1)存在明确的决策目标；(2)存在两个或两个以上的可行方案；(3)存在两种或两种以上的自然状态，但各种自然状态的概率无法确定；(4)可以计算出各种方案在各自然状态下的益损值．如果各种自然状态的概率可以知道，不确定型决策就变成了风险型决策．在实际中，会常常遇到不确定型决策问题，如新产品的销路问题、新股票上市发行问题等．不确定型决策在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。乐观的管理者将会遵循“最大最大选择”（最大化最大可能收益）；悲观者的管理者遵循“最大最小选择”（最大化最小可能收益）；对于期望最小化其最大遗憾的管理者来说，将会选择最小最大选择。不确定型决策不确定型决策某企业生产一种新产品，在市场上可遇到畅销、一般和滞销三种情况，企业可以采用A、B、C三种不同的生产方案，在不同自然状态下，三种不同生产方案的损益值如表所示。畅销一般滞销A方案B方案C方案24016011017013190-203073单位：万元不确定型决策（l）悲观决策法（小中取大法），它是以最坏的设想来选择可行方案。单位：万元（2）乐观决策法（大中取大法），它是以最好的设想来选择可行方案。滞销-203073一般17013190畅销240160110A方案B方案C方案滞销-203073C方案畅销240160110240A方案73畅销一般滞销A方案B方案C方案24016011017013190-203073单位：万元（3）后悔值法（大中取小法），后悔值就是最大收益值与所采用方案收益值的差额，选出各方案最大后悔值，然后比较不同方案的最大后悔值，其中最小值的方案就是最优方案。08013003980043939380130最大后悔值