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计划学习目标1．解释计划的含义及其类型；2．阐述计划在管理实践中的重要性；3．解释计划职能与其它管理职能的关系；4．描述编制计划的步骤；5．阐述目标管理的基本方法；6．解释战略管理的重要性；7．阐述如何制定组织战略。本章主要阐述了计划和战略计划的基本概念、制定程序和制定方法，首先要求掌握计划的概念、性质、分类，熟悉计划体系的内容，掌握计划的制定流程；其次要求在熟悉战略计划的基本概念、战略分析的基础上掌握战略选择的内容；最后要求掌握计划的方法。本章重点:1.计划的定义及分类2.计划的流程3.目标管理4.滚动计划法本章难点:1.战略计划2.目标管理计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。——哈罗德·孔茨计划是设计希望的未来和设计实现这个未来的有效方法。——拉塞•艾克奥夫仅仅因为事情没有按照你计划的方向发展，这并不意味计划没有用途。——托马斯·爱迪生本章主要阐述了计划和战略计划的基本概念、制定程序和制定方法，首先要求掌握计划的概念、性质、分类，熟悉计划体系的内容，掌握计划的制定流程；其次要求在熟悉战略计划的基本概念、战略分析的基础上掌握战略选择的内容；最后要求掌握计划的方法。本章重点:1.计划的定义及分类2.计划的流程3.目标管理4.滚动计划法本章难点:1.战略计划2.目标管理导引案例用未来思考今天“森达”优从何来？小问题：有一个非常大的桶，桶旁边放了一些沙子、水、小石块、大石块等，你怎么做才能最大限度地把这些东西都放进桶里呢？这个问题给你什么启示吗？第一节计划的概念及其性质一、计划与计划工作概括地说，计划就是对未来所要从事的事业的谋划、规划和打算。动态看是“计划工作”，从静态看，计划是指规划好的行动方案或蓝图。它是计划工作完成之后产生的结果。1、计划的概念计划的两种含义：动词性的计划，指计划工作，是管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程；名词性的计划，是对未来的活动所做的事前的安排、预测和应变处理。计划是组织根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观环境的需要和自身主观的可能，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。“凡事预则立，不预则废”，这说明了计划的重要性。Whatisplanning?Aprocessthatinvolvesdefiningtheorganization’sgoals,establishinganoverallstrategyforachievingthosegoals,anddevelopingacomprehensivesetofplanstointegrateandcoordinateorganizationalwork.在管理的各项职能中，计划是首要的和关键的一项职能，管理者通过计划工作，合理运用其权限范围内的可用资源，协调组织各方面的力量，从而达到预期的目的。计划工作包括调查研究、设置目标、预测未来、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容；而计划则是计划工作中计划制订的成果，贯彻实施和监督检查的对象。2、计划的内容包括目标、战略、各层次的具体计划体系，可以从以下六个方面阐述：What：计划内容：做什么？目标与内容Why：计划的可行性：为什么做？原因When：计划的时间安排：何时做？时间Where：计划的实施空间：何地做？地点Who：计划负责主体：谁去做？人员Howto：实施计划的措施：怎样做？方式、手段我们这样认为计划计划是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案；计划工作则是对有关将来活动做出决策所进行的周密思考和准备工作，它包括限定组织的目标，为实现这些目标制定总体战略，提出一系列派生计划，以综合协调各项活动。二、计划与决策计划与决策是两个既相互区别，又相互联系的概念区别：决策是关于组织活动方向以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，详细规定具体内容和要求。联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，计划与决策时相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起。目标—预测—决策—计划机会分析确定目标确定执行计划的前提条件制定可供选择的方案评价各种方案选择方案制定派生计划用预算形式使计划数字化三、计划的作用和性质（一）作用指引方向降低风险提高效益利于控制注意：（1）计划工作不是策划未来（2）计划工作不是作未来的决策（3）计划工作并不能消除变化（4）计划工作并不能减少灵活性（二）性质目的性首要性普遍性效率性创造性第二节计划的类型一、按计划的广度分（一）战略计划应用于整个组织，为组织确立总体目标并寻求组织在环境中的地位的计划（二）战术计划将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。（三）作业计划由基础管理者制定的，用于完成其工作职责的计划。二、按计划的期限划分长期计划:长期计划是指五年以上的计划中期计划:中期计划是一年以上到五年以下的计划短期计划:短期计划是一年或一年以下的计划三、按计划的对象划分1、综合计划2、局部计划3、项目计划四、按计划的职能划分1、生产计划2、营销计划3、财务计划4、人事计划五、按计划的内容的明确性划分1、具体计划2、指导性计划六、按计划的重复性程度划分1、程序性计划2、非程序性计划七、按计划的层次体系（表现形式）1、宗旨：组织存在的基本理由2、使命：组织选定的服务领域或事业所必须承担的特定的社会责任，是实现宗旨的手段3、目标：组织期望得到的成果4、战略：实现组织目标的发展方向、行动方针及其各种资源分配方案的总纲。5、政策：管理者决策时考虑问题的指南，是规定组织行为的指导方针6、程序：规定了解决某些经常发生的问题的标准，是一种经过优化的计划7、规则：对具体场合和具体情况采取行为的规定8、规划：一个组织比较全面的长远发展计划9、预算：是“数字化”的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来一项完整的计划应包含的要素要素所要回答的问题内容前提该计划在何种情况下有效预测、假设、实施条件目标做什么最终结果、工作要求目的为什么要做理由、意义、重要性战略如何做途径、基本方法、主要战术责任谁做、做得好坏的结果人选、奖罚措施时间表何时做起止时间、进度安排范围涉及哪些部门或何地组织层次或地理范围预算需投入多少资源费用、代价应变措施实际与前提不相符怎么办最坏情况计划第三节编制计划的方法一、滚动计划法1、滚动计划法的基本思想滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。2、滚动计划法的特点远近结合、近细远粗、逐年滚动较细较粗企业五年（2008-2012）经营计划详细具体粗略计划的调整与修正因素差异分析与研究客观条件变化经营方针目标的调整本年度计划完成评价、分析计划与实际差异分析详细具体新的五年（2009-2013）经营计划2010年20112012201320143、滚动计划法的方法20092010201120122013较细较粗粗略4、滚动计划法的评价计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际使长期计划、中期计划、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接加强了计划的弹性提高了组织的应变能力二、甘特图甘特图是表示作业计划及其进展情况的基本工具。它是一种线条图，纵向表示要安排的活动，横向表示时间，线条则表示整个期间计划活动与实际完成的情形。利用甘特图进行作业安排，简明直观，使管理人员很容易认清目前计划任务的进展情况，并实施有效的控制1234123420042005年季活动设计选址建设设备安装调试开工二、网络计划技术网络计划技术是20世纪50年代在美国产生和发展起来的它是以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的统筹安排，并以此组织和控制工作的进行，以达到预期的目标。（一）基本原理把一项工作或项目分解成各种作业，根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作或项目进行统筹规划和控制，从而以较少的资源、最短的时间完成工作。任何一项任务都可以分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个各项工作相互关联、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就是网络图。（二）网络图构成三个要素1．工序。它是一项工作的过程，它要消耗一定的人力、物力和时间才能完成，用箭线表示。箭线下的数字表示完成该项工作所需的时间2．事项。它是两个工序间的连接点，表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。它既不消耗资源，也不占用时间。3．线路。它是网络图中由初始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。（三）利用网络计划技术编制计划的步骤1．分解任务2．绘制网络图3．计算时间参数4．找出关键线路。1．分解任务该步骤是把整个计划活动分为若干个具体工序，并确定各工序的时间，在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系。2．绘制网络图。根据各工序之间的相互关系，根据一定规则，如两个事项之间只能由一条键线相连，绘制出包括所有工序的网络图。绘制网络图应注意的问题一个网络图只能有一个始点和一个终点事项相邻的两个结点只能有一条箭线。虚工序。既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，只表示工序之间的先后衔接关系，用虚箭线表示。箭线之间应避免交叉结点编号应按ij编排ij3．计算时间参数工序最早可能开工时间工序最迟必须结束时间时差4．找出关键线路根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路。一个网络图中存在着多条路线，把其中最长的路线称为关键路线。关键路线的路长决定了整个计划任务所需要的时间。关键路线上各工序的完成时间的提前或拖延将直接影响到整个计划任务的完成。（四）网络计划技术的评价1、管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点，便于进行重点管理2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化3、可实现评价达到目标的可能性、4、便于组织与控制5、易于操作，应用范围广，适宜于各行业以及各种任务。工序时间表工作名称工作代号紧前工序工序时间负责部门确定产品数量A10销售部门调查市场价格B7销售部门定价CA、B5厂部安排生产进度DA7生产部门确定生产费用ED4生产部门准备预算报告FC、E3计划部门1223456ABCDEF1077543称结点，指某项活动的开始或完成：称活动，指一项作业或一道工序总工期为24天10107212417024172110016四、投入产出法投入产出法是20世纪40年代美国经济学家列昂节夫提出来的，它的主要根据是各部门经济活动的投入与产出之间的数量关系。投入产出法作为一种综合计划方法，首先要根据某一年份的实际统计资料来求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表；然后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数；进一步根据某些部门对最终产品的要求，算出各部门应达到的状况，据此编制综合计划。投入产出法的主要特点有：1．反映了各部门的技术经济结构，可用以合理安排各种比例关系，特别是进行综合平衡的一种有效工具。2．在编制投入产出表的过程中，不仅能充分利用现有统计资料，而且能建立各种统计指标之间的内在关系，使统计资料系统化，编成的投入产出表则是一个比较全面反映经济过程的数据库，可以用来做多种经济分析和经济预测。3．由于通过表格形式反映经济现象，涉及的数学知识不深，因而易于理解，并易于为计划工作者所接受。4．适用范围较广，不仅可用于国家、部门或地区等宏观层次的计划制定，而且还可用以企业的计划安排。第四节目标管理（MBO）目标管理是由美国著名管理学家彼特•德鲁克教授于1954年首先提出来的，后来一些学者对此不断发展和完善，现在成为企业广泛采用的一种