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4R模式任何一件事，只要用4个R管起来，就可以保证这件事进入执行状态，获得我们想要的结果。R1(Result)结果定义R2(Responsibility)一对一负责R3(Review)检查与跟踪R4(Reward)即时激励4R模式第一节：4R经营观：以百年老店的名义，不依赖能人为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？有人喜欢亲自管理，就像交通警察，优点是反应迅速、处理问题因地制宜、立竿见影，且整个过程人性化、人情化。缺点是交警永远都在忙，一分钟都离不开。且人性化一走偏就成了徇私舞弊，因地制宜一走偏就成了上有政策、下有对策。法制管理系统就象红绿灯，在规定面前人人平等，对闯红灯的人员给予罚款，不怕罚款的扣分，12分结束重新学习、考试，重新获得资格。4R模式第一节：4R经营观：以百年老店的名义，不依赖能人建立不依赖于能人的法制管理系统。伟大的公司之所以伟大，并不在于能够吸引优秀的人才，而在于拥有一套伟大的系统，让平凡的员工做不平凡的贡献，让平凡的人成长，让成长起来的优秀人才与制度一体化。法制管理系统的核心在于“谁做的、谁承担最大的后果”，有了这种机制，就有了“自觉”。只有建立“员工行为的结果，必须由员工自己承担”，才会有真正的“自觉”。4R模式第一节：4R经营观：以百年老店的名义，不依赖能人企业管理的根本出路不在于制定制度，而在于制定一个让员工们对结果负责的机制，拥有这个机制就有法制管理的基础，制度才能真正实施。4R就是这样一种机制，4R执行力系统并不强调有多少具体的制度条文把人管死，强调作为一个公司员工，你为谁存在？员工遵守制度的第一动力就是首先保护好自己,因为没有结果，受到伤害最大的是员工自己，有了这点就有了员工的自觉。让员工感觉自己在为自己打工，公司只是他人生的一个平台，这样的感觉值多少钱，这样的管理系统又能够管理多少人！当人自我管理的时候，管理才能获得真正的基础。4R模式第二节：中国企业执行问题的真相:企业家太强导致员工无能改革开放二十多年，造就了偏武的环境，不管“黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”，现在的企业大多是企业家自己带大的，企业家的执行能力太高，反而导致企业的执行能力太低。企业家的执行能力是个人能力，企业的执行能力是组织能力或制度性能力。企业能长到多大，并不取决于个人执行能力，而取决于组织能力。如果你想得到权利，就凡事都压制着下属；如果你想得到执行力，就让他们超过你。作为管理者，应当做自己该做的，那就是为下属指明方向，而具体的执行，就应当是任何一个下属都比你专业、比你更能干才对。4R模式第二节：中国企业执行问题的真相:企业家太强导致员工无能中国企业在所谓低成本优势的背后，是由粗放经营方式支撑的。就单位产出的能耗、单位资源占用等这些衡量企业精细化工水平来看，中国大部分企业都浪费惊人。有专家做过计算，目前国内民营企业的人均劳动生产率，比起改革开放前的国内企业是退步而不是进步。任何精细化的生产，都是高水平的执行力的结果。当别人满足于员工听话、员工低工资的时候，你投资团队的执行力打造，那你就赢得了未来的组织竞争力。4R模式第三节：以百年老店为己任:企业家，你究竟怕什么管理者就是为问题而生的，为什么越管问题越多？许多优秀的企业无法摆脱昙花一现的繁荣，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业家观念上。当管理者自己就是问题的一部分，甚至是问题根源的时候，那如何管理？因为你管得越多，问题就越多。如何办？超越自己，要有一种新的标准与结论，把自己放在国际化背景下，问自己，如果10年后企业规模增长了，我还能够继续做下去吗？没有任何一个企业都能够凭借个人的力量获得强大，做企业是一门学问，把客户价值放到信仰的地步，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求做事而不是按企业家的指令工作.4R模式第四节：4R执行系统：把游击队转变为正规军R1结果-----结果定义系统R2责任-----岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系统”R3检查-----结果跟踪系统，在执行层面也叫“节点检查系统”R4激励-----绩效评价系统，在执行层面也叫“即时激励系统”4R模式第四节：4R执行系统：把游击队转变为正规军R1结果-----结果定义系统在组织层面，主要内容为确定目标，并将计划和任务层层分解。做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。在员工执行层面，主要内容为对分配的任务做结果定义。在执行之前，明确每一个执行者追求的是一个实实在在的结果，而不是含糊的任务安排。在这一部分，重要的是“要结果、不要任务”。4R模式第四节：4R执行系统：把游击队转变为正规军R2责任-----岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系统”在组织层面，主要内容进行角色定位，明确每人的责权利，通过数据化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人，而不是靠感觉用人”。在员工执行层面，主要内容为明确结果针对的责任人，必须一对一明确责任，不允许有一对多的责任，凡是实现不了既定目标，一定有相应责任人。在这一部分，重要的是“千斤重担众人挑，人人头上有指标”。4R模式第四节：4R执行系统：把游击队转变为正规军R3检查-----结果跟踪系统，在执行层面也叫“节点检查系统”在组织层面，主要内容是对实际运营过程进行监控。通过制度化的会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，将各个层次的行动过程纳入目标管理系统。做到“靠事实和数据经营，而不是靠感觉经营”。在员工执行层面，主要内容为执行中经常出现的不可控现象，按照执行的重要节点，定时检查责任人完成状况，通过了解与沟通执行过程中存在的问题，把问题解决在过程中，而不是事后处罚，处罚不是目的，保证结果实现、不让错误发生才是执行的目的。所以，重要的是“你要什么，就检查什么”，“人们不会做你希望的事，只会做你检查的事”。4R模式第四节：4R执行系统：把游击队转变为正规军R4激励-----绩效评价系统，在执行层面也叫“即时激励系统”在组织层面，主要通过对员工工作结果进行考核，将业绩与奖励挂钩，保证员工多劳多得，提拔明星员工，淘汰不及格员工。做到“依靠结果和文化凝聚人，不是凭权威和亲情凝聚人”。在员工执行层面，主要是人们在执行中，真正驱动立即行动的重要动力是成就感，而不是薪酬。要促进执行力的提升，奖励就要及时，要多方位，而不仅仅是金钱报酬那么简单。重要的是“你要什么，就奖励什么”，每个人在内心深处都渴望得到承认，即时激励表明的是“我很重要”。4R模式第四节：4R执行系统：把游击队转变为正规军4R的逻辑是从个人入手，把所有的问题解决在执行者层面，责任一定不能上移，所有员工各司其职，各负其责，组织的扩张就有了强大的保证。对于员工来说，过程检查和即时奖励构成了“鞭子+蛋糕”的追赶系统。4R通过第三方的检查来追踪、逼迫和帮助员工实现成长，而员工一旦实现了预期，就会立即获得奖励。4R价值观没有大写的我，就没有强大的企业。思路决定出路，结果改变人生。市场的双赢机制是自由竞争、平等交换，交换的前提是可以拿出明确的交换结果。客户的需要是自然规律决定的，交换的规则是市场规定的，客户的需要与交换的规则决定了我们的结果。4R价值观客户价值—公司之魂，执行之本，生存之源。你可以得到任何职位，前提是懂得客户的价值。劳动的价值是由客户来决定的，不是由我们自己决定的，客户是唯一的评判标准。客户价值=钱，客户价值=核心竞争力爬上一座高山也许需要10天，但掉下来只需10秒R1-结果定义定义结果就是定义客户，定义客户就是定义工资。管理层关注赢利，赢利是由客户决定的，客户只要结果，不要过程。结果是过程创造出来的，员工在这一过程中，认为只要自己尽力了，自己没有错，那结果不好不是自己的错。可是客户并不要我们的过程，客户只要结果。没有结果就没有客户就不会付钱，企业就没有收益，员工就没有工资。怎么办？为客户的结果而工作。做任何一件事，都要先定义结果，定义客户的需求，定义了客户的需求，就定义了我们的工资。R1-结果定义结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸。从公司的责任看，老板做不好，公司要亏损，对老板有自然的约束。员工呢？做不好谁来约束他？管理者与员工之间，管理者是员工的客户，上级是下级的客户。商业本质就是价值交换，一个员工不论多么努力，如果提供的是不可以与客户交换的价值，那么努力就毫无意义。告诉员工，不要只做我告诉你的事，请做需要你做的事。R1-结果定义结果三化：客户化—客户要的才是结果量化—可量化的才可以交换事物化—只交换结果，不交换过程R1-结果定义执行的入口：做结果，不要做任务。警惕结果陷阱之一——“好态度=好结果”负面影响:收获不到想要的结果；导致以后更多的“好心”员工犯更大的错；可能造成一些“假好心”；制度无法执行下去，员工不敬畏制度。R1-结果定义执行的入口：做结果，不要做任务。警惕结果陷阱之二——“没错误发生=好结果”影响:似乎一切都在掌控之中，一切错误都被掩盖了。只要看不见，我们就觉得没有发生，就心安。一个没有掩盖、透明的环境让人感觉到处都是问题，让人不安，但这种不安与心烦让我们立即行动、立即改正。R1-结果定义如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一员工们在面试和使用期的状态为什么在后来会发现改变？没有坏人，只有坏的制度。如果我们的工作环境能够让员工保持在面试和试用期的状态，那又会如何呢？韦尔奇说“我们不提供就业保障，只提供就业能力”。如何提供就业能力？答案是外包思维：内部人的位置，外部人的思维。所谓外包思维就是当我们在执行的时候，做一个假设，如果我是局外人，如何做？显然就是实行“三化”----客户化、量化、实物化。R2-一对一责任责任稀释定律：人越多，责任越少。领导认为：重要的事=大家做，大家做=人人做；员工解读：大家做=别人做，别人做=我不做。人越多，每个人越感觉到这件事与自己无关。人越多，越感觉到事件的发生过程越难控制，每个人都希望看看别人会怎么做，以此来决定自己的行为。防止责任稀释定律发生作用，解决的方法就是一定要把责任明确到具体的某一个人身上，并且告诉他要负起的责任。R2-一对一责任责任跳动定律—指导越细，责任越少每天太忙的管理者大部分时间在“救火”或当“保姆”，为什么岗位说明书上明确的责任内容会通过不同的方式悄悄地回到主管这来。造成主管工作做不完，员工没有工作干。每个人的本性里，都有一个回避风险的主题。责任是一只猴子，如果不懂如何回答下属的请示，一转眼，这只猴子会跳到你的身上。小心提问：你能承载多少只猴子。R2-一对一责任人一出问题，永远先问制度。南郭先生为什么可以滥竽充数，责任不在南郭先生，在于体制。舒马赫何以称为车王，在于优秀的团队的协作和配合。在车队里，只要有任何一个人不能完成工作，使赛车手失去争夺冠军的机会，那么所有的人的努力就会付诸东流。解决办法是制度性的角色分工，每个人有明确的责任和分工，有专门的流程，每个人承担应有的责任，一旦问题出现，教练总是能发现“短板”在哪里，迅速调整，达到最好。可以改造的是制度，而不是人性。R2-一对一责任责任的起点是一对一约束，归宿是流程。多给方向，少给方法，让下属学会负责地做事。“授渔而不是授鱼”。如何让员工主动做事：答案是流程。所谓流程，就是确定事先做什么，事中做什么，事后做什么。有了流程，我们就可以鼓励员工大胆、主动地做事，甚至可以边做边汇报。企业越规则，员工越是有做事的自由。R3-检查与跟踪人们不会做你希望的事，只会做你检查的。仅有希望是没有用的：希望越多，失望越多。作为团队领导，应当对团队的损失负责。所以管理者重要的工作是检查。如果你的团队做了某些事情不能达到要求，责任主要在于你。因为你没有制定一套流程来检查他们所做的。如果你制定了一套检查制度，那么在他们落实目标时，你就已对他们偏离目标的若干做法加以纠正了。R3-检查与跟踪人们不会做你希望的事，只会做你检查的。检查的逻辑:先小人，后君子，大家都是君子。一个好的成功的企业，一定是靠督促、检查来实现对企业的控制的。对任何职位，都要有定期或不定期的检查。表面上是不信任实际上是最大的信任，有公开而透明的制度，每个人就