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1解析中国企业管理西学误区之路现代化的管理体系必须具有开放性，这种开放性是指要不断学习、借鉴国外的先进经验。但中国在西学路上走了不少弯路，从最初的一概否定到后来的盲目迷信、全盘照搬，我们为此付了不少学费，而其中最主要的问题就是水土不服。因此，对中国企业的管理者而言，如何在中国这片“土壤”上移植西方管理思想，是比“西方管理”本身更重要的问题。改革开放20多年来，中国企业在西学路上蹒跚学步，从一开始还不知何为管理时懵懂地、不知不觉地踏上管理路，到有意识地学习西方管理知识、培养管理人才，到自己亲身“试水”失败，到请“外援”帮忙，再到全面地吸收、引进、实践，向国际企业靠拢。短短二十几年的路，看起来好漫长，中国企业经历了太多的事情，沿着这条路，我们把中国企业管理西学中的问题和误区大致分为以下几类进行分析：一知半解型——懵懵懂懂踏上质量管理路照猫画虎型——披着“洋皮”的MBA自以为是型——出师未捷身先死盲目迷信型——洋咨询难解土问题水土不服型——淮南的橘与淮北的枳东施效颦型——在洋务运动中迷失自己借鉴他人优点的积极效应，中国人很早就认识到了，“他山之石，可以攻玉”就是这种思想的鲜明反映。当然，中国人学习新东西的速度也是惊人的。改革开放，国门一打开，西方的东西汹涌而入，于是乎，中山装眨眼换成了西装，厂长、经理摇身变成了CEO、COO，连高校课程都披上了洋装——MBA……想想在20多年前，国内听过韦伯、泰勒、法约尔、西蒙的人可谓凤毛麟角，而今天，人2们不仅熟悉了德鲁克、波特、科特勒，什么ERP、BPR、CRM、KPI、六西格玛等等洋名词也被时不时地挂在嘴边。没错，现代化的管理体系必须具有开放性，这种开放性是指要不断学习、借鉴国外的先进经验。应该说，中国的企业实践的确离不开西方的先进科学技术和一流的科学管理思想。标志着我国政治经济生活重大转折的1978年十一届三中全会，也是我国企业管理发展的一座里程碑。自此，西方先进的管理经验和管理思想不断传入，使我国的管理无论是在硬件上还是在软件建设上，都出现了质的飞跃。特别是实现了由“封闭”型向“开放”型的转变。管理的标准化、质量管理、财务管理、成本管理、生产管理、系统工程管理的精确化、规范化以及管理技术和手段的现代化和自动化等，都是开放性管理的结果，建立信息畅通、观念更新、能与国际管理接轨并迅速交流的开放性管理模式成为新的管理理念。国外各种先进的管理方法开阔了我们的视野，也丰富了我们企业管理的内容。尽管如此，在西学路上我们还是走了不少弯路，付了不少学费。建国初期，我们国家的企业管理受“左”的影响较深，思想僵化、呆板，在过去的计划经济中对企业的真正内涵与企业管理的重要性认识不足。在很长一段时期内，我国对西方工业发达国家的经营管理经验采取了一概否定的态度。20世纪70年代末到80年代初，我们只承认人家在合理组织生产力方面的理论和做法，例如运筹学、全面质量管理、价值工程等方面具有共性，因而可以学习借鉴，对于涉及生产关系和上层建筑的理论和做法，则采取批判的态度。由于生产力、生产关系以及上层建筑不能决然分开，结果严重束缚了人们的思想，导致管理政策方面摇摆不定，阻碍了企业管理的改革与发展。进入20世纪90年代中期后，中国的企业逐渐成熟起来，更快地与国际接轨。可惜，我们又走向了另一个极端：美国现代企业制度被奉为我国国企改革的目标模式；西方流行的企业管理理论被奉为不容置疑的经典；企业管理制度跟着洋人亦步亦趋，甚至洋人已有的失败教训还拿来作为灵丹妙药推广。有人形象地比喻说，我国企业与发达国家企业在管理水平上存在的巨大差异就像是三岁小孩与泰森之间的对话，这正是我国只有二十几年日渐开放的初级市场经济的真实写照，也是为什么当今来自发达国家和地区的任何管理理论和管理思想都能在中国找到市场的原因。从日本的管理、美国的管理、欧洲的管理、香港的管理、台湾的管理；从战略、营销、公司治理、成本预算控制、人力资源、企业文化到IT信息管理；从哈佛管理理论到GE管理模式，我国的理论工作者、企业家和职业经理人一概如饥似渴地学习、消化。为什么出版社突然都热衷于3出经管图书？把国外的管理著作引进来都能几万、十几万、几十万册地售出，这活儿谁不愿意干？追求基业长青的中国企业们需要学习吸收国外先进的管理思想和经验，但是我们在学习的过程中往往把一个人、一个观点甚至一本畅销书当作了救命稻草。有几个企业家书架上没有《杰克•韦尔奇》，没有《执行》？不少企业家把韦尔奇的自传放在案头，便开始了自己的危险的多元化之旅，但事实却是很少能见到成功的多元化企业，不少企业不仅未能在新投资的产业中获得新的成果，反而在自己的主营业务中也出现了倒退。多元化的路走不通，便又在“执行”上下功夫。问题在于，缺乏文化感召和战略指引的执行只能是空话一句，这本身也是对“执行”的片面理解和对战略思考的放弃。中国企业从最初的草创期到20世纪90年代的“一招鲜，吃遍天”，在21世纪之初，我们已经站在了一个何去何从的十字路口，总结20多年来的成功与失败对未来是有益的。扪心自问，我们学习西方学错了吗？应该看到，西方管理学是在西方的历史、经济、文化乃至宗教信仰的背景下生成的，而中国却有着与西方完全不同的历史文化环境。脱离开不同国家在经济、政治和文化等背景方面的不同，对西方国家的管理方式与经验生吞活剥、死搬硬套、简单模仿，重在学习外国管理的外在形式，而忽略其实质内容，忽略其企业管理立体联系中的神和魂，结果都不可避免地遇到程度或轻或重的“水土不服”，导致中国传统的管理思想和西方管理思想的融合过程中出现了一个非常尴尬的现象：一方面，自己的传统管理思想被抛弃得差不多了，而另一方面，西方的现代科学管理又没有完全融合进本国的文化模式。任何成功的经验都是地域性的。美国已故众议院议长奥尼尔说过一句话：“所有的政治都是地方的。”实际上，任何的成功经验也都是地域性的，照搬与推广常会使自己陷入困境。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。日本八佰伴曾经把日本人的经营之道移植到赛特身上，结果失败了；美国一位购物中心专家曾把美国正宗的购物中心模式移植到北京万通身上，其结果也令人失望；即使麦肯锡这样的国际著名的战略咨询公司，在给北京王府井百货大楼等本土企业做咨询时也落个不欢而散的结局。一位咨询专家在与笔者交流中国学习西方管理的问题时认为，归根结底就是水土不服的问题，“橘”变成了“枳”。而另一位专家则将其形象地比喻为如同吃西药，不会吃瞎吃。他山之石，可以攻玉，但何以攻玉？4对中国企业的管理者而言，如何在中国这片“土壤”上移植西方管理思想，是比“西方管理”本身更重要的问题。改革开放20多年来，中国企业在西学路上蹒跚学步，从一开始还不知何为管理时懵懂地、不知不觉地踏上管理路，到有意识地学习西方管理知识、培养管理人才，到自己亲身“试水”失败，到请“外援”帮忙，再到全面地吸收、引进、实践，向国际企业靠拢。短短二十几年的路，看起来好漫长，中国企业经历了太多的事情，沿着这条路，我们把中国企业管理西学中的问题和误区归了归类进行分析，希望国外移来的“橘”不要在中国变成“枳”。5第一回改革开放初期的20世纪70年代末到80年代初，企业的质量问题非常引人注目，党和国家领导人、新闻媒体都对质量管理活动表现出很大的热情。在对全面质量管理一知半解的情况下，中国企业已经走上了西学之路……一知半解型——懵懵懂懂踏上质量管理路质量管理从学日开始在中国，全面质量管理首先是经过1976、1977两年在北京内燃机总厂、清河毛纺厂等企业进行试点，然后向全国推广。国家经委把全面质量管理作为抓好产品质量的一个重要手段。随着从质量管理进入全面质量管理，系统方法开始应用于质量控制。1978年，我国从日本引进全面质量管理活动。1978年和1979年，日本小松制作所曾两次派人到北京内燃机总厂指导全面质量管理的实施。国际著名质量专家、日本的石川馨多次来中国讲学，并向有关领导提出中肯的建议，日中经济协会与我国国家经委在共同组织的9月中国“质量月”和11月日本“质量月”中，互派质量管理代表团，相互考察、交流经验，应该说都为促进我国的质量管理做出了贡献。在这个过程中，也引进了日本的QC小组制，成为提高产品质量、降低消耗、提高企业素质的高效方法。质量管理小组在短短几年中得到迅速发展。据统计，从1978年到1985年，全国经正式注册的质量管理小组累计达60万个，参加职工逾600万人。全国上下沉浸在学习日本质量管理的热潮中。对ISO认证一知半解如果把追求“顾客满意度”作为企业的目标，那么实现这个目标的管理思想就是“全面质量管理（TQM）”。虽然早在1961年美国通用电气公司质量经理A.V.Feigenbaum就提出了“全面质量管理”，但这一理念在中国真正产生影响却是近10年的事。作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻TQM的方法和效果也各不相同。就中国企业而言，主要是通过ISO9000的达标活动来实现质量的提高。ISO9000系列国际质量管理标准是TQM发展到一定阶段的产物。1987年，国际标准化组织（ISO）正式发布ISO9000族国际标准后，在不到10年的时间内就在世界范围形成了“ISO9000热”的奇观。在我国，随着对外开放的扩大与社会主义市场经济地深入发展，许多组织在对外贸易和转换经营机制中，逐渐认识到这套标准的非凡作用，许6多大中型企业，甚至小企业和私营企业都对实施这一标准，建立质量体系或获取质量认证表现出越来越高的热情。然而，由于对质量认证的目的、意义、内涵了解不透，理解不深，致使企业对此产生了一些误解，如所谓“双认证”、“国际认证”、“出口产品企业才需要质量认证”、“企业在认证以前不存在质量体系”等。例如，由于认识上的原因，国内一些企业以取得国外认证机构的认证为“荣事”，甚至不惜花费10余万美元换取一张证书，更甚者“买”多张证书。这种贪多求洋的做法，实在叫人啼笑皆非。再比如，有的企业虽通过了ISO9001质量体系认证，但大部分员工对ISO9001标准一知半解，不知道它能为公司带来什么好处。各部门花大量的人力物力编写各种文件、制作各种标识牌、收集各种资料，大家并不知道做这些工作的目的是什么，基本处于被动、盲目的状态。近些年，国企忙于改制，由于很多管理者的短期行为，在质量管理上比民营企业做得还差。中国企业家有一个认识误区：全面质量管理已经过时，现在进入1SO9000认证时代，这是完全错误的。ISO9000是一个文档程序标准，要实施它还要做细致的工作，还要靠全面质量管理具体的工具去实施。中国这些年通过认证的公司也不少，可又有几家是按照ISO9000文档程序和标准去做呢？一个好端端的全面质量管理在中国砸锅了，ISO9000威信也不高，也到了砸锅的边缘。到后来，国家认证认可监督管理委员会取消认证机构资格也算不上什么新鲜事了。一次认证就想“吃”一辈子我们搞ISO9000的宣传，搞质量体系建设，是为了保证质量管理常抓不懈，是为了不断进行质量改进，而不仅仅是做给认证机构看的，不是一种摆设。有些企业认证通过后认为自己质量管理成功了，也因此而松懈了。企业通过了质量认证仅仅表明企业已按IS09000族标准建立并初步实施了比较规范的质量体系，对于企业质量体系的完善和提高，只是“万里长征的第一步”，企业应按已建立起来的质量体系运行下去，并且不断地改进和提高，从而推动企业的不断发展。事实证明，企业通过质量认证以后，同样要面对提高质量管理水平和开拓产品市场等问题，如果经营不善，同样会面临倒闭的威胁。企业认证后产品质量严重滑坡，企业的认证资格同样会被取消。产品质量不稳定，即使通过质量认证，用户也随时会对企业“投不信任票”。那种“一劳永逸”的做法不但不能给企业带来经济效益，而且还可能使企业陷入更加困难的境地。一位给很多企业提供过质量咨询服务的人士认为，企业达到了ISO9000标准，并不意味7着它成功实现了全面质量管理。因为ISO9000标准具有一致性，在一定