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企业管理—边缘竞争目录边缘竞争大家对企业三年规划有何看法大家在工作中企业的哪里用到了战略感悟企业发展战略关于“战略导向”与“组织绩效”的讨论华为思科事件讨论家族企业如何用人品牌摧毁战略企业的管理的根本目标是什么企业治理结构的国际比较如何区分战略和策略我对战略的一些理解我对战略的理解也说企业战略战略管理也要顾客导向制订战略的原则与方法最基本的管理思维就是发现问题边缘竞争讨论发起：hi_windows现在战略管理更多的是讨论边缘竞争，其实SWOT分析并不能分析出什么，请家人发表观点！Hover：我觉得学术界常常喜欢讨论些前沿的问题，比如SWOT刚刚提出来也是一个宝，不过时间是检验一个管理工具生命的最好标准呢。hi_windows：对于面临着高速且不可预测的持续变化的企业来说，传统的战略模式常常濒临崩溃。这主要是因为传统的战略方法过分地强调企业对行业、竞争、战略位置以及各种情况持续时间的可预测性，同时，却对制定战略及随后的战略执行的重要性和挑战性缺乏足够的重视。边缘竞争讨论解决变革环境下的战略难题，尤其是在不可预测的高速变化的市场环境下，它提倡不断地调整企业的竞争优势。边缘竞争战略的总体目标是根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势组合。边缘竞争战略的五个基本要素：即兴发挥、互适应、再造、实践及时间节奏。Beckhan：我完全同意，转一篇比较有深度的文章以支持楼主，如何不可预测的高速变化的市场环境下实施战略的确是一个很值得讨论的问题，下面的文章介绍了一种弹性战略的方法，值得一看。《由朗讯的危机看新经济时代企业管理的创新》作者：韩松、蒋毅朗讯，通讯业界的一个金字招牌。其麾下的贝尔实验室被公认为世界顶级实验室，一度引领业界潮流，并以拥有过12位急尔奖获得者为荣。自“贝尔七宝宝”分家之后，郎讯步入了发展的快车道。90年代中期，朗讯的表现甚至优于AT＆T，是“贝尔七宝宝”中最成功的公司，一时风光无限。但随着互联网的飞速发展，朗讯面对千变万化的市场，业绩增长的步伐却放慢了下来。进入新千年后，朗讯的噩梦开始了。自2000年6月以来，朗讯的股票市值一路下挫；投资者不约而同地纷纷抛售。截止到9月底，朗讯的市值已跌去了55%以上，而标准普尔、摩根等评级公司的分析师也纷纷降低了朗讯的资信等级。其中，摩根首席分析师更是直接将明讯降低了两个等级。以至当朗讯为扭转危机而准备在资本市场融资8000万美元时，发现要比原先多支出1500万美元的融资费用！朗讯总裁麦考恩徒呼奈何。至此，朗讯陷入全面危机。朗讯经营管理存在的失误1．战略决策失误。没有把握住互联网迅猛发展的机遇。在光纤通讯市场中对宽带技术的错误判断直接导致了公司的市场份额下降，引发了公司股票的重挫。2.人力资源管理的失误。在朗讯的高级经理层中，新英格兰白人文化居绝对主导地位。进入董事会的高级经理中，只有一名妇女，没有非洲裔、亚裔等少数民族成员。这在实施全球战略，崇尚人权平等的美国各大公司里是罕见的。与之相比，摩托罗拉公司，其高级经理层妇女已占30%，少数族裔占40%。很多大公司为适应新经济时代的全球化、个性化浪潮，吸引全球精英，打破藩篱，纷纷制定了有关策略，吸收女性及少数族裔进入决策层，而朗讯却始终没有动静。因此，这些年来，进入过贝尔实验室的许多少数族裔的天才，因为没有足够的发展空间又纷纷离去。虽然朗讯把1999年度被《福布斯》评为全美商界最杰出女性的玛丽安请来作人力资源总监，但短期内仍然未从根本上解决这一问题，并随着玛丽安今年7月份的跳槽而宣告失败。3．项目管理的低效率。贝尔实验室名满天下，向来是通讯、材料、电子工程业界顶尖人才心中的圣地。但最优秀的人才以及高额的投入成本居然并未保持其技术领先地位。而开发出的一系列技术又因种种障碍，无法转化为市场收入。其科研项目管理的水平不得不让人产生质疑。4．组织结构的低效率。互联网的革命使得各个公司无论大小，直接面对消费者。加剧了厂商的竞争。面对瞬息万变的市场需求，朗讯仍旧以“不变应万变”，未及时作出调整。其组织结构在体现稳定与变化的弹性管理方面慢了一拍，没有及时跟进顾客的需求。而前些年的成功发展又使得其管理层有点“店大欺客”，偏离了满足顾客需求的导向，失败也就在所难免了。转变线性思维方式，走向弹性管理如何从纷繁复杂的市场现象识别出潜在的未来需求和未来市场，并对企业进行及时的调整；将是新经济时代企业管理的主要目标。弹性管理以“人性化”为标志，是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。它注重平等和尊重、创新和直觉，强调速度和变化，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作等方式，实现隐性知识向显性知识的转化，以此来创造竞争优势。正如GE总裁韦尔奇所说：“真正的挑战，是将组织的思想全球化。”面临全球竞争的企业进行弹性管理，首先要实现思维方式的转变—一管理者的思维必须从线性思维转化为非线性思维。这种同步转型的非线性思维主要体现在两方面：1.稳定与变化同步。以往的管理追求科学精确，力图实现管理的稳定。其时间观是单向的，即，从过去到现在再到本来，关心的是历史进程中的差异性。但互联网时代的革命性进程，使得市场的不确定性凸显为主流。面对每时每刻急剧变化的市场，原有的管理方式无法作出有效的反应。这就使得管理者有必要从所有产品中提炼出智能化、个性化、人性化的基本内核。在进行管理时，同时注重差异与内核兼顾，营造新的竞争优势。2．资源整合的同步。企业的内部资源整合应该与外部资源的整合联系在一起。一方面，以满足顾客偏好为经营导向，一方面，依据自身情况制定产品开发方向。要熟练地协调应用这两种方式，必须仔细分析企业的各种资源状况。如企业在行业中的地位，企业内人际交流环境，企业的组织结构，企业的顾客信誉度等。同时紧密跟踪技术和市场动向，随时准备融合新的理念、新的技术、新的流程运作。实施弹性管理中，应注意的问题1．管理职能的确认。企业必须发展它的四个管理职能：目标的、行政管理的、创业精神的和整合的。当无法发展某一管理职能时，就标志着企业出现了非正常的问题。倘若延续下去，有可能危及企业的生存。企业的经营目的应从利润最大化转为满足顾客的需求和偏好。弹性管理的关键是确定如何丰富顾客价值，解决顾客疑难以及引导顾客的需求。其利润蕴藏于顾客的需求和个性化偏好中。只要企业在这方面提供满意的产品和服务，利润就是这一转化的自然结果。2．人力资源管理方式的转变。智能化的市场需要智能化的人才。知识更新速度的加快，使得竞争中的企业必须调整人力资源管理方式。新经济时代；如何吸引、激励有创新意识的精英？如何留住他们？公司应当如何促进员工不断学习？如何使得企业的薪酬体制与绩效体制在竞争激烈的人才争夺中具有吸引力？面临全球竞争时，如何将全球各种族的人才网罗麾下，并实现公平对待？如何协调融合本公司内不同的文化背景与种族、国籍的人才？都是管理者必须研究的问题。3．组织结构的创新。很难设想，互联网时代的市场有足够的耐心等待。原有的公司“金字塔式”决策体制倘若不进行革新，势必给公司带来灾难。在提倡平等、自由、尊重的个性化浪潮中，扁平式组织结构大行其道，极大地提高了效率，这几乎是一种必然。其实，它也并非高不可攀。例如，海尔的“市场链”依托其网上平台，力图实现顾客、员工、管理者三位一体的双向互动，以迅速提高公司对市场的反应能力。4．竞争方式的转变。网络时代的竞争更需要合作。我们不难发现，所有成功的国际性公司都有一系列的合作伙伴与联盟。现今，顺应网络时代的潮流，在全球配置资源，选择合适的战略伙伴，对公司的生存与发展至关重要。对海尔以及其他国内制造业公司而言，在建立自己的网络化组织结构的前提下；这种方式至少可以丢掉库存成本的包袱，实行业务外包，在全球范围内接受合作伙伴的支持，实现“双赢”。大家对企业三年规划有何看法？讨论发起：liethes在咨询行业混了近年，发现不少企业在战略管理方面，有较强的“三年规划”的需求。长远的总体战略容易感觉太空，不好指导实际；而无比实际的年度计划预算又基本上只有数字，看不出前进的大方向来。因此，有的企业就感觉需要一个连接总体战略和年度计划的中间层次的东西，——就是三年规划。三年规划一般需要指出企业的竞争领域、竞争方式、核心竞争力等抽象性内容，并确定中期战略目标和主要的战略举措。三年规划放眼未来三年，但需要年年制定，并与本年的计划预算流程衔接起来（三年规划中的第一年数字直接作为明年计划预算的指导值）。大家觉得如何？一起来讨论讨论吧！Beckhan:回贴转文一篇浅析民营企业的战略规划和基础管理作者：赵卫明北方交通大学工商管理学院经过若干年的发展,相当数量的民营企业已经具有了一定的实力。从企业创业初期的小、弱、贫的状况,到今天拥有了一定的资金积累、市场份额和人才储备,为企业的二次创业打下了良好的基础。但是不可否认的是,民营企业尽管表现相当活跃,但是能做到长时间持续发展的并不多,有些民营企业虽然有了一定的基础,但是经过了几年的发展,规模和实力上没有很大的变化。其实,民营企业的二次创业普遍面临着同样的瓶颈,如体制、人才、融资、观念和创新等问题,但是最普遍且最容易被忽视的问题是管理问题,而且是基础管理的问题。要进行成功的二次创业,就要有科学的战略规划。但事实上,战略规划是大多数民营企业普遍薄弱的环节,企业对公司未来的发展规划大都没有一个明确的目标和实施步骤,或者即使制定了战略规划,也多是为了规划而规划。多数情况下,由于规划本身就没有经过系统科学的分析,战略目标并没有依据企业实际情况来制定,导致在实施过程中遇到困难就不了了之。实质上,对于大多数民营企业而言,战略规划的意义远远超出了其本身所起的作用。简而言之,好的战略规划,不仅为企业指明了发展的方向和努力的目标,而且在实施过程中,更会促使企业研究和完善基础管理。对于一个谋求长久持续发展的企业来说,后者的意义明显要比单纯地实现目标重要得多。笔者曾经参与了一家民营企业的十年战略规划制定,规划中几乎覆盖了涉及企业发展的所有重要方面,如:市场营销、核心竞争力、人力资源、企业文化、品牌战略和资本经营等。在推出公司的战略规划后,公司的管理人员对其非常满意,有的甚至将其形容为“天衣无缝”。但是由于公司战略的制订本身就缺少各部门的参与,因此存在公司各部门对于战略规划的必要性和重要性是否认同的问题。这里的认同不是一般意义上的态度上的表示,而是从战略的必要性和迫切性上引起其共鸣,从而使其在实现战略目标的过程中能主动地思考和行动。另外,公司战略规划的实施步骤是否充分考虑了公司的现状,是否会注重公司战略实施的阶段性,各部门的战略计划和相应的计划是否能够得到合理的制订和贯彻,这些都不明确。事实上,根据公司各部门呈报的三年规划来看,恰恰存在着这样一些问题:没有体现出战略规划的阶段性;三年的规划中几乎包括了公司十年规划的所有内容;远远没有突出规划的可操作性。企业制订规划是为了更好地发展,因此没有人否认实现战略规划的重要性,问题的关键是企业是否拥有实现战略目标的条件,如果欠缺的话,那么企业如何培养这些条件,而这些条件便是企业的基础管理。从这个角度来看,企业的战略规划毫无疑问应可以促进完善基础管理的工作。值得指出的是,战略规划是有阶段性的,但企业的基础管理却是企业持续发展的重要前提,其意义已远远超出了为保证实现企业战略目标所起的作用。企业的基础管理内容相当广泛,大致包括:组织结构划分、岗位设置和分析、绩效考核机制、激励机制和企业高级管理层的建设等。实质上,以上的基础管理工作在大多数民营企业中早已存在,并且培养了企业的创业活力,促使了企业的早期发展。但是,要实现企业的二次创业,实现企业的战略目标,急需加强的仍然是上述所提到的基础管理。那么,如何加强基础管理呢？笔者认为,可以以企业的战略规划为契机,进行如下几个方面的工作。１．结合战略规划的要求,对公司的组织结构进行全面评估。相当多民营企业的组织结构并不合理,或者说,已经不再适合于企业的二次创业。评估部门组织结构的基本内容是:是否要设立新的部门或削减已有的部门,对部门的职能进行审定,以判断部门是否能够支持企业实施战略规划,如果不具备相应职能的话,那么就