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企业管理员管理知识培训教材主编（作者）：编制日期：修订日期：第一章：管理基础知识第一节：基本概念管理是人类生活中最基本，最重要的活动之一一、管理概念：1、什么叫管理？主事叫管，治事叫理（原本叫主管治理）管就是：管人、管财、管物、管目标；理就是：理体制、理关系，管和理密不可分，它渗透在社会经济、政治、军事、科技、文化和生活等方方面面，是人类社会中一种有组织的控制和治理活动，管理工作是工作过程中一种约束行为，而管理者为了达到既定的目标（一定的目的）对被管理对象（有关人、事、物、时间、信息），采取的有效手段和方法进行有计划、组织、协调、指挥、控制等一系列综合活动管理。2、管理概念模型图。资源投入————转换过程————成果产出管理活动（管理概念模型图）（1）、什么叫行政管理？——行政管理是政府管理，是指行政机关运用公共权力对社会生活中的利益进行调整、管理，而企业管理是对市场经济主体（企业）对企业内部的运行进行调节，管理，最终目的是通过管理，实现企业利润的最大化。（2）、行政管理的特点：行政管理的主体是：行政机关行；行政管理的基本依据是：行政权力；行政管理的基本原则是：依法管理；行政管理是有执行性、政治性、权威性；（3）、什么叫管理方法标准？——以管理方法对象所制定的标准称为管理方法标准。它包括决策方法，计划方法、组织方法、行政管理方法、经济管理方法、法律管理方法等。二、管理目标：有两个：一是物质性；二是社会性。通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以及更好地达成组织目标的过程；对工商企业、正府机关、人民团体以及其他各种组织的一切活动的指导，它的目的是要使每一个行为或决策有助于实现既定目标。三、管理的对象：是组织所拥有的资源：包括人、财、物、知识、信息、时间等有形和无形资源，其中人是管理的最主要对象之一，知识管理是知识经济时代管理的核心，时间（速度）管理是最特殊的管理。四、管理目的：[企业管理中的四大要素（16字）]是为了实现组织目标，它是一个有意识、有目的的行为过程，就是要做到：人尽其才、事得其人、物尽其用、时尽其限。人尽其才——在企业管理中要合理安排、搭配、使用人才，而且要培养、选择、发现以及科学使用人才，决不能以小才而大用或大才而小用方式去使用不当人才，只要正确使用人才，让人人都能充分发挥自己的才能，人尽其才、才尽其用，是人力最大的节约、是工作高效能的保证。事得其人——任何事情都需人去完成，那么在企业管理中应提高人的积极性，发挥人的聪明才智，挖掘人的潜力，给员工一个发展的空间，让有能力，才干的员工尽管在企业中得到施展，并发挥到最高极点。对事情（工作任务）完成出色，这样对企业的发展有利，从而提高工作效率，达到有效科学管理之目的。物尽其用——购物前先要考虑到该物的使用价值，也就是说任何东西（物品）买回来后，要有价值，用得有实效，而且对买回来的东西（物品）要及时使用上，决不能买回来后不用、放存、无实用价值意义，更不能因此物而出现浪费，报废现象。时尽其限——在有限的时间内提前完成工作任务，从而达到提高工作效率之目的。五、管理的本质：有两重性：即：自然属性、社会属性。A、管理的自然属性：是指管理中对物的资源、物的要素的管理，如：成本管理，质量管理，财务管理，技术管理等。这些管理的规律是客观的，不因社会制度和社会文化的不同而变化，由此产生的与之相适应的管理手段，管理方法是通用的、共性的。管理活动只有遵循这些规律，利用这些方法手段，才能有效，才能保证组织活动的顺利进行。B、管理的社会属性：是因为管理是人类的活动，而人都生存在一定的生产关系和社会文化中，必须受到生产关系的制约和社会文化的影响。不同的生产关系，不同的社会文化都会使管理思想、管理目的、管理方式、管理方法体现出一定的差别，从而使管理具有特殊和个性，这种属性与意识形态相关，在不同的社会制度文化下不能直接照搬，这就是管理的社会属性。六、管理的特点：（具有五种性）管理的特点具有：统一性、连贯性、准确性、灵活性和有效性。七、管理的八大基础职能：（管理的基本职能就是管理者应做的主要工作）1、计划：就是确定组织的发展目标，解决“干什么”的问题。我们要去哪里？计划多少时间到达？2、组织：组织——组织是指在“知人和识事”的基础上，根据因事择人的原则使人与事结合起来。就是分工协作，解决“如何干”的问题。确立哪些部门，他们各自该干什么，谁该对这些任务负责、各任务之间关系如何等。谁是主手、谁是副手、分工要明确，有组织、有目的，有目标的进行。3、领导：领导职能是广义的领导：包括领导、激励、沟通、协调等，核心是解决“如何干得更好”。（带头，领路人带领前进，对事情全权负责），（领导就是指挥，带领，引导，鼓励和影响组织中每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现群体或组织既定目标而努力）。3-1、领导定义包括下列三个方面：3-1-1、领导是一种过程，而不是某一个体；3-1-2、领导的本质是人际影响，即领导者拥有影响追随者的能力或力量；3-1-3、领导的目的是群体或组织目标的实现。3-2、管理者与领导者的不同概念：人们把管理和领导当做同义语来使用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程。实际上管理和领导是两个不同的概念，二者既有联系、又有区别。领导是管理的四大活动（四个基本职能）之一。但是如果一个管理者仅仅精于计划、组织与控制，他可能是一个无效的领导者。它们之间的区别有：管理者意味着操纵事情，维持秩序，控制偏差，通过计划和预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。领导者意味着前进，指引、带领跟随者探索新领域。领导者规划组织的愿景似引导下属的行为，然后开发创新战略去实现愿景。有效领导需要激励和鼓舞员工团队，帮助他们克服各种困难，支持他们出色地完成各项任务。管理者懂得并施行领导，才是领导者。而为了有效地领导。领导者也是管理者（领导者与管理图）领导者行为管理者行为1、愿景与引导1、计划与预算2、联合员工2、组织与人员配备3、鼓舞与激励3、控制3-3、领导者的权力与影响力领导者重要的任务是“影响”个体或群体的行为。他影响的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。3-3-1、领导者的影响力主要来自以下两个方面：A、一是来自于职位权力，这种权力是由领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的这样的权力随职务的变动而变动，在职时就有权，不在职时就无权，一般出于压力和习惯，人们不得不服从这种职位权力。B、二是来自于个人权力，这种权力不是由于领导者在组织中的位置，而是由于自身的某些特殊条件才具有的。领导者的影响力职位权力个人权力合法权专家权奖赏权参照权强制权（个体权力的类型图）3-3-2、职位权力（包括三个方面权力）A、合法权力——它是根据个人在组织中所处职位而被正式授予予的权力，其内容包括任命、罢免等诸多权力、其形式则具有非人格性、制度性特征。合法权通常具有明确的垂直隶属关系，从而形成组织内部的权力等级体制。B、奖赏权——指对依照其命令行事的作用对象拥有分配有价值资源的能力。包括物质性和非物质性的，主要有鼓励、表扬、发奖（现金奖）、提薪和晋级等，奖励权是巩固和维系权力关系的重要手段之一。C、强制权——这是建立在惧怕基础上的，对不服从要求或命令的人进行惩罚的能力。主要有：批评、训斥、分配不称心工作、降薪、罚款、解雇等。3-3-3、个人权力（包括两个方面）A、专家权——指由于具有他人承认的知识，技能而产生的权力。下属听从专家权力的上司意见是因为他认为这些意见有助于更好地完成工作。B、参照权——又可称为模范权，是指由于具有他人喜欢、仰慕的人格特征而产生的力量。下属听从有参照权的上司指示是因为对领导者高度认同、愿意学习、模仿他的言行、借此投合追随者的各种需要。3-4、领导的作用————领导在指挥、带领、引导、鼓励和影响组织中每个成员（个体）和全体成员（群体）为实现组织的目标而努力的过程中，领导者要具体发挥组织、指挥、协调、沟通、激励、考核等方面的作用。3-4-1、指挥——企业的生产经营活动，各种生产要素的合理使用，需要有企业领导者的正确指挥。并合理把企业的人、财、物和供、产、销进行有机结合，使企业的生产不断发展，经济效益不断提高。指挥的基本原则有以下三点：（1）、指挥要有权威——企业领导者有指挥权威的前提是用好权力。A、大胆谨慎，用好法定权力。在指挥前要清楚情况，该做的坚决指挥群众去做，不该做的明确制止，意见分歧的情况下敢于做出决断。B、善于学习：企业领导者只有通过不断学习和实践工作，才有得到锻炼。C、创出成绩，发展专家权力。一个领导只有使企业的面貌日新月异，成绩显著，领导者在群众中才有威信，指挥才灵。D、平等待人，增强感情权力。法律权力可以使员工服从、但不能使员工主动；专家权力能令员工敬佩，但缺乏与员工的感情交流。如果领导者有感情权力，就能使员工自觉、主动地对待一切工作。（2）、指挥要有魄力：企业领导者要靠实际指挥来巩固和发展指挥的权威。具有以下三个方面：A、战略眼光——就是对企业的战略问题要有战略头脑，能把握住战略目标，战略重点、战略方针、战略步骤和战略措施。B、指挥魄力——当明确了发展方面以后，就要善于指挥全体员工去争取胜利。不管期间遇到多大困难和曲折，都要勇往直前，进行到底。C、严格要求——一切都要严字当头。这也是指挥魄力的一种表现，要有严格的时间观念，这在指挥魄力上就反映出闻风而动，雷历风行。（3）、指挥正确：这不仅是取得工作胜利的需要，也是领导者能否使用好自己指挥权力的条件。企业领导人要使自己指挥正确，必须做到多谋善断。多谋：就是要多调查，多讨论，多比较，多听各方意见。只有多谋，才能情况清楚，方法对头，才能避免指挥失误；善断：就是要断得及时、断得正确。但要注意以下几点：A、不“断”下一层次的事情。如果企业领导人越级处理下一层次的事，不仅造成管理上的混乱，而具还会“费力不讨好”，影响下一层次管理人员的积极性。B、不“断”重复出现的事，对于重复出现的事，应制定处理规范，明确有关职能部门去处理。C、不“断”下级无建议的事，企业领导人对下级提出来要解决的一切问题，不能凡事“来者不拒”，“有求必应”。作为下级人员只会上交矛盾，而不善于提出解决矛盾的方案，这样的下级人员是不称职的应当撤换。4、控制：就是在有限的时间内控制好。（控制是采用行政的、组织的、思想的种种办法，来防止人与人，人与事关系的对抗。如果说管理的目的是为了实现组织目标，那么控制就是组织目标实现的过程保障）。4-1、控制的基本要素有以下3个：A、控制标准——是开展控制工作的依据，制定控制标准的依据是计划、组织、目标以及具体工作的专业规范，这些标准包括质量标准、消耗标准、利润标准、时间标准等。B、偏差信息——即实际工作情况或结果与控制标准之间的偏离情况，只有了解，掌握了偏差信息，才能决定是否应该采取纠正措施以及采取怎样的纠正措施。C、纠正措施——根据偏差信息及偏差原因采取的一系列措施，其目的在于消除偏差，保证计划的顺利进行。4-2、控制的几种类型：管理活动中的控制示意图事先控制预防控制前馈控制事后控制纠正控制反馈控制事中控制现场控制过程控制投入转换产出A、事先控制——是指事先预计可能出现的问题并在实际工作或实际问题开始之前就采取预防措施以避免预期问题的出现。如：岗前培训员工，提高员工素质，对设备进行维护保养、为预防原材料短缺而进行的库存管理，对生产投入的原材料质量严格把关。B、事中控制——是发生在活动进行过程中的控制。它可以及时发现问题并避免问题发展扩大，甚至可将其扼杀在萌芽中，从而防止重大损失的发生。事中控制一般者在现场进行，所以又称现场控制、过程控制。C、事后控制——事后控制是最常用、最传统的控制类型，指在出现偏差后，采取纠正措施使行为或实施进程回复到预先确定的或希望的水平（故又可称纠正控制）。如：产品下线后送检验员检验是最典型的事后控制。这种控制位于活动过程的终点，把好这最后一关，可以使错误的势态不致扩散，有助于保证系统外部处于正常