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1第十四章控制工作2第一节控制概述一、控制工作的概念控制就是为了确保组织目标实现按既定计划、标准和方法对工作进行衡量、测量和评价、发现偏差、分析原因，进行纠正，使计划更加适合于实际情况的过程。3二、控制与计划的关系1、计划为控制工作提供标准和前提，没有计划，控制也就没有依据。2、控制则是完成计划的保证，如果只编制计划而没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划目标就很难得到圆满实现，计划也就毫无意义。3、计划和控制是同一个事物的两面。有目标和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎样，哪些地方需要改进。反之，有控制而没有目标和计划，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制。因此计划和控制是密不可分的。4三、为什么需要控制（控制的必要性）无论计划制如何周密，由于各种原因，在执行计划的活动中总会出现与计划不一致的现象。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的(1)环境的变化(2)管理权力的分散任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制可以保证授予他们的权力得到正确的利用，促使这些权力拥有者的业务活动符合计划与企业目的的要求。(3)工作能力的差异员工的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。5四、控制的类型按确定控制标准方法：程序控制跟踪控制自适应控制最佳控制按时机、对象和目标：前馈控制同期控制后馈控制6前馈控制1、含义前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。2、作用防患于未然。3、内容控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。7同期控制（现场控制）1、含义现场控制是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。2、作用首先，可以指导下属以正确的方法进行工作。其次，可以保证计划的执行和计划目标的实现。3、内容（1）向下级指示恰当的工作方法和工作过程；（2）监督下级的工作以保证计划目标的实现；（3）发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。8反馈控制1、含义反馈控制，亦称成果或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。2、作用通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。3、内容反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。9控制类型比较分析类型优点缺点预先控制①可防患于未然；②适用于一切领域中的所有工作；③不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。前提条件较多。大量准确可靠的信息；计划行动过程清楚了解；计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。现场控制具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。①容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；②应用范围较窄；③容易形成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。事后控制为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，实现良性循环。在实施矫正措施之前，偏差业已产生。10扁鹊三兄弟魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”11文王连连点头称道：“你说得好极了。”事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。对企业高级领导来说，最重要的才能莫过于能作出正确的判断，而这种特殊才能将是电脑永远无法取代的。12第二节控制的过程控制过程的基本工作可分为三个阶段：1、确定控制标准：2、衡量实际成效：3、采取纠正措施。13一、确定控制标准这里所说的标准，是指评定成效的尺度。(一)标准的类型1．实物标准这类标准属于非货币标准，普遍适用于使用原材料、雇用劳动力、提供劳务或产品等的操作层。这些标准反映了定量的工作成果，常用的有：单位产量工时、单位台时产量、货运量的吨公里、日门诊人数等。实物标准也可以反映产品的质量，例如轴承面的硬度、公差的精密度、飞机上升的速率、纺织品的耐久性和颜色牢度等。在某种程度上，实物标准是计划工作的基石，也是控制的基本标准。142．成本标准这类标准属于货币标准，但同样普遍适用于操作层，这些标准是用货币值来衡量经营活动的代价。常用的成本标准有：单位产品的直接成本和间接成本、单位产品或每小时的人工成本、单位产品的原材料成本、工时成本、单位销售成本、单位销售费用等等。153．资本标准这类标准与投入企业的资本有关，而与企业的营运资本无关，最常用的就是投资报酬率，还有流动比率、资产负债率、应收账款周转率、存货周转率等等。这类标准主要是与资产负债表有关。4．收益标准这是用货币值衡量销售量的标准，例如公共汽车每乘客／公里的收入、既定市场范围内的人均销售额等等。165．无形标准这是一类既不能用实物又不能用货币来衡量的标准。在任何一个组织中，都存在着许多无形标准，这是因为人们对操作层以上的管理层次预期业绩的构成内容还缺乏充分的研究，或者说还未找到评价操作层以上的管理层管理工作业绩的合理的标准，特别是在业绩中涉及人际关系时，很难衡量什么是“良好”、“有效果”、“有效率”。176．将目标作为标准在一些管理水平较高的组织中，它们为每一层次的管理部门建立可考核的定量目标或定性目标，尽量减少使用无形标准。可考核的目标可分为定量目标和定性目标。定量目标大多采用上述各种标准形式，它是可以准确考核的。定性目标虽然也可考核，但却不能与定量目标一样考核准确，不过，我们可以采用详细说明计划，或其他具体目标的特征和完成日期的方法，来提高其可考核的程度。18例如，如果我们说“使人事招聘部门的工作更有成效”是一个定性目标，那么，我们就可以通过下面的方法来提高这个定性目标的可考核程度：(1)要求组织内某一级别以下的所有空缺职位交由人事部门处理；(2)人事部门必须在×月×日以前定出一个在组织内部公布的具有一定特点的招聘工作方案；(3)人事部门必须在×月×日以前定出并执行一个对推荐给直线主管人员的应聘者进行正式考察的方案。19二、衡量实际成效有了标准之后，首先必须明确衡量的手段和方法是什么，落实进行衡量和检查的人员，然后通过衡量实际工作的成效，获得大量的信息。这样，一方面可以反映出计划执行的进程，使主管人员了解到每个部门工作成效的优劣，以便对他们进行相应的奖惩；另一方面，可以使主管人员及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。20如何评定管理活动成效的问题，在拟定标准时就已经部分地得到了解决。也就是说，通过制定可考核的标准，同时也就将计量的单位、计算的方法、统计的口径等确定下来。因此，对于评定成效而言，剩下的主要问题是如何及时地收集适用的和可靠的信息，并传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中。衡量实况的常用方法有：①亲自观察②分析报表资料③召开会议③抽样调查。21三、采取纠正措施（一）找出偏差产生的主要原因首先，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施；其次，要探寻导致偏差的主要原因。（二）确定纠偏措施的实施对象如果偏差是由于绩效的不足而产生的，管理人员就应该采取纠偏行动。他们可以调整企业的管理战略，也可改变组织结构，或通过更完善的选拔和培训计划，或更改领导方式。但是，在有些情况下，需要纠正的可能不是企业的实际活动，而是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。22（三）选择恰当的纠偏措施1、使纠偏方案双重优化是否采取措施，要视采取措施纠偏带来的效果是否大于不纠偏的损失而定，如果行动的费用超过偏差带来的损失的话，这是纠偏方案选择过程中的第一重优化。第二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比较，找出其中追加投入最少、解决偏差效果最好的方案来组织实施。232、充分考虑原先计划实施的影响由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身发生了重大变化而引起的纠偏需要，可能会导致对原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动的方向和内容进行重大的调整。在制定和选择追踪决策的方案时，要充分考虑到伴随着初始决策的实施已经消耗的资源，以及这些消耗对客观环境造成的种种影响。243、注意消除人们对纠偏措施的疑虑任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织的结构、关系和活动的调整，从而会涉及某些组织成员的利益，不同的组织成员会因此而对纠偏措施持不同态度，特别是纠偏措施属于对原先决策和活动进行重大调整的追踪决策时。控制人员要充分考虑到组织成员对纠偏措施的不同态度，特别是要注意消除执行者的疑虑，争取更多人理解、赞同和支持纠偏措施，以避免在纠偏方案的实施过程中可能出现的人为障碍。25第三节控制的要求一、适时控制二、适度控制防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系花费得到足够的效益三、客观控制手段标准四、弹性控制