搜索
管理培训讲故事说管理过错的性质迟到与早退为什么早退？——早退就是没有经过请示擅自提前离开工作岗位——经过批准的不叫早退——早退属于责任性过错。为什么迟到？——可能是由于自己能够控制的因素（如起得太晚）——责任性过错。——也可能是自己无法控制的因素（如堵车、孩子病了、自行车坏了）——职能性过错。职能性过错——多干活多出错，不干活不出错，只要从事该项工作就有可能出错。——只要过错控制在一定范围内就可以不处罚。——超过控制范围要轻罚。责任性过错——属于不负责任引发的过错——重罚。职能性过错与责任性过错某电子公司焊接车间主要从事电路板的焊接工作，焊接工作经常出现虚焊现象（即表面看已经焊接接通，实际未真正接通电路），为了减少虚焊现象，车间要求焊接后先自检（即先自行检验）、然后互检（即员工之间相互检验）、最后专业人员质检。即使经过这么多环节，仍然有可能出现虚焊现象，于是为了减少此种现象，需要制定严格的处罚制度。案例员工虚焊如何处罚？自检后仍有虚焊如何处罚？互检后仍有虚焊如何处罚？专业质检后仍有虚焊如何处罚？问题先判断问题的性质——职能性过错抑或是责任性过错，然后根据问题的性质决定处罚力度。员工虚接——既可能是责任性过错，也可能是职能性过错——在一定范围内不罚，超过一定范围轻罚。未自检——责任性过错——重罚。自检后仍有虚焊——既可能是责任性过错，也可能是职能性过错——在一定范围内不罚，超过一定范围轻罚。未互检——责任性过错——重罚。互检后仍有虚焊——既可能是责任性过错，也可能是职能性过错——在一定范围内不罚，超过一定范围轻罚。未专业质检——责任性过错——重罚。专业质检后仍有虚焊——既可能是责任性过错，也可能是职能性过错——在一定范围内不罚，超过一定范围轻罚。思路假如迟到一次处罚10元，那么早退一次应如何处罚？过错的性质“做不了”与“不做”“做不了”与“不做”“做不了”——做不好，不会做，做得不专业——能力问题——培训——限期提高——无法提高——淘汰。“不做”——会做不愿做，会做不认真做——责任问题——教育、批评、处罚。问题的性质出现问题后怎么办？习惯思维：解决它。新问题：解决后怎么办？以后两次出现怎么办？怎样才能不让它两次出现？明确问题的“性质”，是“例常”问题还是“例外”问题？如果是“例常”重复发生的问题，就要建立一种规则或原则方能解决。正确的思路四类性质的问题第一类：是真正的例常问题，但问题的个别发生，只是一种症候。例如，某职工生病请假，是很意外的现象，但这种现象迟早会发生，或者总会在某个职工身上发生。第二类：在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是例常问题。例如，在许昌开办一个连锁店，虽然在许昌是偶然事件，只会发生一次，但在其它地区也会发生，所以是例常的问题。第三类：真正偶然的特殊事件。例如，郑州夏天的一场大雪，使准备供冷气的设备不得不开始供暖气。第四类：首次出现的例常事件。成功的决策，首先要明确问题的“性质”，性质错了，决策自然无效。上述四类问题中，除第三类问题外，均是“例常”的决策，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了。某公司有一个总工程师，大多数人都认为他很能干，生产中出现的技术问题，只要他一到现场，总能很快解决。后来我发现他虽然很能干，但不是一个合格的总工程师，因为他不断解决问题，又让问题不断重复发生。作为一个现场工程师也许很合格，但总工程师是个管理职务，作为一个管理者，他不合格。案例1、出现问题，先解决它；2、思考这个问题为什么会发生？是否还会重复发生？是否有类似的问题发生？3、采取预防措施，或制定制度，防止问题再次发生。——优秀的管理者总是不犯相同的错误。三段式解决问题的思路“下不为例”与“以此为例”“下不为例”与“以此为例”中国管理者的习惯：对初次违规者，一般不予处罚，或从轻处罚，批评教育后往往要声色俱厉地说一句：“下不为例啊！”殊不知这本身就是很危险的先例。正确的思路应该是：按照企业的规章制度，不折不扣地予以处罚，并且立下规矩：以此为例。制度怎样才有效？一是管理者和被管理者对制度的认同感。什么叫制度？制度就是管理者与被管理者为了实现组织目标所达成的协议。如果管理双方认识不到制度是双方共同的需要，而仅仅当作管理者对被管理者进行管、卡、压的工具，被当作一种单向制裁措施，则制度肯定难以发挥有效作用。二是管理者能否带头执行。如果“刑不上大夫”，“对管理者例外”，制度就自然失效。三是对第一个违规者如何处理。第一个违规者众止睽睽，对第一个违规者的处理必然产生示范效应。“下不为例”就是一种示范，它告诉人们：制度是有弹性的，不必太认真，至少第一次违规不必担惊受怕。“以此为例”也是一种示范，它告诉人们：别侥幸，认真执行制度吧！否则，下一个该轮到你了。为什么会有“下不为例”心态？第一，不犯错误，犯一次错误就处罚，太不近人情了吧；第二，该给人一个改过的机会吧；第三，也许违规者对制度不了解，是“无意过失”，有了这次教训，下次印象就深刻了。上述心态，其初衷可能是善意的，但后果是可怕的。一定要维护制度的尊严！“有情的管理”与“无情的制度”没有制度时，出现损害集体利益的行为怎么办？正确的思路应该是：毫不犹豫地对过失行为进行处理，并且“以此为例”。也就是说，对该种行为的处理就是以后的规矩。成文法——大陆法案例法——海洋法追求有效管理的管理者们多一点“以此为例”少一点“下不为例”吧！第一次首先，“第一次”给人的印象最深刻，最令人难以忘怀。人们总是很容易记住“第一”，而难以记住“第二”、“第三”，更不用说“第四”、“第五”了。人们都知道世界上最高的山峰是珠穆朗玛峰，却很少有人记住世界第二高峰是什么。全世界都在谈论世界首富，却不知道世界第二富翁是谁。其次，第一次往往决定了会不会有第二次、第三次。几乎所有罪犯在忏悔时，都会深有感触地说出极其相似的话：悔不该有第一次。有了第一次吸毒的经历，不管是无意无意，就很容易有第二次，第三次，最后就会上瘾。盗窃惯犯第一次偷窃时，总是心惊胆膻，第二次就从容得多，第三次就会镇定自落，最后想金盆洗手也不行了。第三，“第一次”在管理中的重要性还体现在人们“第一次”时的心态。有些人的第一次是无意的，即使出现过错，也属于“无意过错”，有些人的第一次则是有意的，是想通过第一次试探管理者的态度，并以管理者的态度来决定下一步如何做。这就是“第一次”时的特殊心态。“第一次”的重要性作为一名管理者，要极其敏锐地观察各种各样的第一次，并迅速地对“第一次”作出反应。管理者无论观察到什么样的“第一次”，必须迅速作出一个判断：这个“第一次”对企业是有益的，还是有害的。并以此来决定对“第一次”的态度。对第一次的敏感被管理者第一次犯错误怎么办？错误的思考方式是“念其初犯，暂不追究”，或者“下不为例”，这样的处理方式实际上向犯错误者传达这样一个信息：可以有不受追究的错误，继续犯下去也许同样不会受到追究。这是极其有害的。正确的思考方式是：对任何过错，必须在“第一时间予以追究”，并且要“以此为例”。好的规矩就是在“以此为例”中树立起来的，“下不为例”的结果必然是没有规矩。日常管理中的第一次客户第一次欠款怎么办？正确的办法是：在收回该笔欠款前，停止发货，除非你确信客户有极强的支付能力和信用。所有业务员都有这样的体会：在应收款的形成和积累过程中，第一次是关键。优秀业务员的经验是：不让客户发生第一次欠款。客户第一次欠款，可能会很不好意思，反复解释，说明原因；第二欠款，心里就很坦然；第三次欠款就没有丝毫内疚；第四次欠款就觉得应该欠，不欠白不欠。如果发现别人欠款更多，就会觉得自己吃了亏，为什么没有早点欠款呢？最终可能还会形成欠款攀比现象：你欠我也欠，不欠白不欠，欠了不白欠。日常管理中的第一次优秀的管理者发现部属第一次做出成绩的时候，不管成绩有多大，都会立即进行奖励。当然奖励的等级有大有小，小到一个赞许的目光，一个满意的微笑，都可能对“第一次”者产生神奇的效果。这也是他做出第二次、第三次成绩的动力。日常管理中的第一次要想成为一名优秀的管理者，就必须敏锐地观察到并认真处理好各式各样的第一次，否则的话，就要花几倍、几十倍的时间、精力去处理第二次，第三次。第一次对管理者太重要了。第一次管理错位明茨伯格是加拿大著名管理学家，他的学生对经理们的工作进行了跟踪记录，以确定经理们平时干了哪些工作，这些工作分别花了多少时间。记录结果与经理们的主观感受对照后，让经理们大吃一惊。如某经理认为自己每天的工作时间，三分之一用于处理内部事务，三分之一用于同外界交流沟通，三分之一用于其它事务。实际记录却发现，经理每天用于有效工作的时间很少，大部分时间用于琐碎的事务，或用于根本不该干的事。明茨伯格的发现管理错位经理干了自己不该干的事，经理干了下属该干的事，经理干了无效的事，这种现象称为管理错位。管理错位浪费了经理们最宝贵的资源──时间和精力，而大多数经理们却浑然不知，自我感觉还好着呢！要避免管理错位，经理们每天上班前都要问自己三个问题：我是谁？我今天应该干什么？我今天不应该干什么？然后要用自问自答的方式认认真真地回答一遍。经理三问（上班前）这个问题看似简单，实质上正确理解的并不多。回答这个问题，主要目的是让经理们明确自己的角色定位。通过自问自答的方式强化角色定位，在心理学上称为自我暗示。经理们确实需要不断的自我暗示。因为经理只要进入工作岗位，就会被各种各样的事务和人包围，往往身不由已，特别容易出现管理错位。我是谁？回答这个问题，实质上是在作一天的工作规划。有效工作的经理，必定干自己想干的事，干自己应该干的事。经理应该主动工作，干计划内干的事；而不是被动工作，干不属于自己干的事，干计划外的事。经理们工作时，很容易犯的错误就是“来什么事，就干什么事”。本来正在集中精力考虑开拓市场的事，来了一位下属要求签字，于是把精力转向签字事宜。过了一会，一位下属来请示一个问题，又开始帮下属出主意想办法。结果一天下来，开拓市场的事一点结果也没有。我今天应该干什么？这句话是要不断暗示自己：自己容易犯哪些错误，不能再犯了。有些经理早上上班时本来是有计划的，但一进入工作状态便身不由已。下班时回想起来，大多数是自己不该干的。这样的事每天都在重复发生，非刻意强化而不能自己。我今天不应该干什么？要避免管理错位，经理上班开始工作时，还要问自己三个问题：“这件事如果不做，有何后果”？“哪些事请别人做，可能干得更好”？“哪些事是在浪费别人的时间”？经理三问（工作时）这句话是要问自己：哪些事根本不必做，做了也是白白浪费时间，无助于达成企业的既定目标。然而，很多大忙人，天天都在做一些不肯丢下不做的事，如频繁参加宴请、礼仪式出席本可以不出席的会议、发表一些不痛不痒的讲话。这些事不知占用了多少宝贵的时间。然而，一年又一年，天天也躲不了。其实，对付这类事情，只要问一下对公司有无帮助，对本人有无帮助，或对对方有无帮助。如果都没有，或者贡献甚微，完全可以不去做。“这件事如果不做，有何后果”？这句话是要问自己：我是否在犯经理们通常容易犯的一个毛病：事必躬亲。事必躬亲的原因很多，有的是为了对上级显示自己的忠诚，有的是不信任下属，遇到问题，总怕下属做不好，于是亲自动手干起来，做了下属该干的事。其实，即使经理比下属干得好，仅从经理有更重要的事要做这点考虑，也应该让下属去做。“哪些事请别人做，可能干得更好”？这句话是要问自己：是否由于自己的工作安排失当，而让下属干了很多不该干的事情，而下属碍于经理的脸面，又不好拒绝。如某公司经理开会，总要通知财务主管参加，其实大多数会议与财务无关。财务主管如果不参加，似乎很为难；如果参加，不是在白白浪费时间吗？“哪些事是在浪费别人的时间”？经理们管理错位的一个很重要原因，是他们的工作方式是问题管理而不是预防性管理。预防性管理的目的是杜绝问题发生，或减少问题发生，预防管理有很强的计划性，属于主动管理。而问题管理的特点是发生什么问题就解决什么问题，属于被动管理，是堵漏洞式的管理。俗话说：人无远虑，必有近忧。经理没有做好预防性的管理，必然问题百出。出了问题时，不解决就更不行了。这